Com capital paciente e “biológico primeiro”, Sheilla Albuquerque assume VitalForce com missão de mudar lógica do mercado

Experiente gestora do agronegócio, com décadas de experiência em multinacionais como a Corteva e no comando de companhias como AgroGalaxy e Solubio (ambas empresas pertencentes ao fundo Aqua Capital), Sheilla Albuquerque agora encara um novo desafio.

Desde fevereiro passado ela responde pela VitalForce, empresa de biológicos e fertilizantes especiais controlada pelo grupo paulista Lwart. Além da gestão da companhia, recebeu uma missão bem mais ambiciosa: inverter a lógica do uso de insumos no campo.

Segundo ela, o futuro do manejo passa por colocar os biológicos e produtos “naturais”, sejam de bases fúngicas, botânica ou microbiana, antes dos químicos.

“Hoje, a grande maioria dos produtores opera com a receita tradicional: fertilizante químico, defensivo, e, se precisar, usa o biológico. A proposta é inverter essa lógica”, diz ao AgFeed. “É usar tudo que é natural primeiro e, se for precisar resgatar o sistema, vamos para o químico”.

A chegada da executiva na VitalForce é parte de um processo de transformação dentro da própria empresa. Criada em 2007 na cidade de Barretos (SP), a companhia teve 100% de suas ações compradas pelo grupo Lwart em maio de 2023.

Dessa forma, a controladora vem inserindo um modelo de governança profissional, com conselhos e processos estruturados que fazem jus à magnitude da empresa mãe da Lwart, a Lwart Soluções Ambientais, referência em coleta e rerrefino de óleo lubrificante usado, que faturou R$ 1,1 bilhão em 2024.

Ao longo da história, o grupo também teve presença no setor florestal por meio da Lwarcel Celulose, operação que foi vendida ao Grupo RGE, de Singapura, e deu origem à Bracell, hoje uma das maiores empresas do setor no Brasil.

Sheilla Albuquerque se vê diante de uma situação nova, que se encaixa em seu momento profissional e pessoal, depois de passar anos sofrendo as pressões inerentes ao universo financista do venture capital, inclusive vivendo um período de afastamento do mercado por conta de um processo de burnout.

“Considerei que seria interessante para a carreira trabalhar em um grupo familiar, mas que empreende. Eles têm 75 anos de história e governança impecável. Mesmo a VitalForce tendo porte médio, já possui um conselho de administração ativo e robusto”, diz Sheilla.

O que mais pesou, segundo ela, foi a “paciência de capital”, um ritmo que contrasta com o universo do venture capital, em que esteve inserida nos tempos do Aqua. “Tem o carvalho e o cogumelo. Um demora mais pra se formar; o outro cresce rápido, mas também vai embora rápido. Aqui a lógica é construir o carvalho”, filosofa.

Seus primeiros passos têm sido no sentido de reestruturar a empresa para crescer. A VitalForce mantém sua base em Barretos, com uma infraestrutura de 15 mil m², que deve, de cara, ganhar uma reconstrução na planta de fermentação sólida, usada na produção de fungos.

Segundo Sheilla, o portfólio da VitalForce hoje se apoia em três pilares: defensivos biológicos, fertilizantes especiais e óleos/adjuvantes.

A especialidade são os fungos: misturas de bacilos com Trichoderma para nematóides e doenças de solo, além de linhas com Metarhizium e Beauveria, usadas no controle de pragas.

A empresa também aposta em bactérias e numa vertente crescente de bioestimulação, que incluirá em breve um mix de três algas – uma tentativa de “trazer a natureza ao máximo”, nas palavras da CEO.

A lógica de manejo integrado é central. “Só o biológico sozinho não resolve a equação. É preciso entender fisiologia, nutrição, saúde de sistema. Igual à gente: você cuida da saúde no dia a dia, mas se precisar de antibiótico, toma. No campo é assim também”, disse.

A VitalForce tenta ocupar justamente esse espaço de ensinar o produtor a construir resiliência no solo e na planta, para que a intervenção química seja cada vez menor e mais estratégica. Essa visão ganhou até um novo slogan, lançado recentemente: “Força viva da natureza”.

Hoje, cerca de 60% do negócio vem da soja, 20% do milho e 10% do café. O restante se divide em culturas variadas, como hortifruti e arroz.

A VitalForce possui atuação comercial em todo o território brasileiro e também está presente fora do país, figurando no Paraguai e no Uruguai.

Sheilla Albuquerque cita que a meta agora é ingressar com força em cana e algodão, o que exige um pipeline de produtos específicos para essas culturas, desenvolvidos em parceria com pesquisadores e instituições brasileiras.

“Queremos valorizar a pesquisa nacional e a biodiversidade. A ideia é ser uma empresa que paga muito royalty”, afirma.

O momento é de investimento para esse salto. A companhia está direcionando cerca de 20% da receita estimada do ano em Capex - boa parte concentrada na nova planta de fungos -, e mais 5% em P&D, percentual que deve crescer, de acordo com a executiva.

Sheilla queria antes ter clareza absoluta de onde investir para que cada real tivesse “assertividade”. Agora, com a estratégia redefinida, a inovação aberta também será um dos caminhos para abastecer o pipeline.

“Estamos refinando a estratégia para chegar onde faz sentido no Brasil. Não quero ser mais uma com produto que as outras empresas também possuem”.

A CEO não revela os números de faturamento, mas projeta crescimento de 50% na receita na temporada 2025/2026. Mesmo em um momento mais difícil do mercado, tudo indica que a meta será alcançada, acredita Albuquerque.

A demanda, porém, não depende apenas de oferta. A adoção de biológicos, apesar do barulho do setor, ainda gira em torno de 5% no Brasil, relembra a executiva.

O que trava a expansão, diz Sheilla, não é eficácia, mas segurança. “É conhecimento. O produtor precisa se sentir seguro. Vamos intensificar a capacitação no campo, com agrônomos especialistas em manejo integrado, e dobrar esforços de comunicação”, diz.

Essa abordagem mais educacional é justamente a ideia que Albuquerque faz questão de frisar ao longo da entrevista, de mudar culturalmente o uso dos biológicos.

Na prática, utilizar os bioinsumos em todo o manejo, e ao longo de várias safras. “Estamos acostumados com o modelo de problema e solução: uma praga, um produto. Mas precisamos aprender a cuidar do sistema”, afirma.