EXCLUSIVO: As ideias do novo CEO da Cotribá, um "especialista em crises" que tenta salvar a cooperativa

O cotidiano da cooperativa gaúcha Cotribá, na pequena cidade de Ibirubá, no Noroeste do Rio Grande do Sul, mudou radicalmente nos últimos meses.

Mais de 600 funcionários foram desligados, salas antes fechadas deram lugar a um ambiente aberto e uma nova equipe chegou para implantar um sistema de gestão mais rigoroso em uma organização que acumula cerca de R$ 1,7 bilhão em dívidas.

Dois nomes lideram essa virada: o presidente Carlos Diehl, que assumiu em março, e o economista Paulo Goulart, novo CEO da cooperativa. Ele substitui o professor universitário Luís Felipe Maldaner, que deixou o cargo em janeiro, pouco mais de quatro meses após assumir a função.

Além de CEO, Goulart também assume o cargo de CFO da Cotribá, amparado em sua experiência no mercado financeiro. Com décadas de experiência no mercado de São Paulo, Goulart diz que atuou como vice-presidente do Banco Pine, forte no agro, e mais recentemente, vem atuando com foco em processos de reestruturação empresarial.

No começo da década passada, Goulart afirma ter participado da recuperação da Sustentare Saneamento, do setor de limpeza urbana em São Paulo. Mais recentemente, assumiu o cargo de CEO da Gocil, outra empresa de serviços paulista em dificuldades e que está em recuperação judicial desde 2023.

Discreto, mantém perfil pouco ativo no LinkedIn e evita exposições públicas, postura que é proposital, segundo Goulart. "Existe um problema muito importante nesse processo, que é a desconsideração da personalidade jurídica. Isso afeta diretamente os gestores das empresas. Então, quanto menos barulho a gente faz, melhor", diz.

Ainda assim, ele aceitou falar com exclusividade ao AgFeed sobre seus planos para a Cotribá. Com contrato até 2028, quando termina o mandato da atual diretoria, Goulart diz que foi trazido por credores que o conheciam e imaginaram que o executivo poderia contribuir com a gestão da cooperativa.

Em linha com o pensamento do Conselho de Administração da cooperativa, diz que sua gestão está ancorada em três pilares: transparência, geração de resultados e equacionamento das dívidas.  Na prática, a proposta de Goulart é imprimir uma lógica empresarial à cooperativa.

Ao longo da entrevista, Goulart inclusive se refere à Cotribá por diversas vezes como “empresa”, refletindo a tentativa de profissionalização da gestão. “Estamos implementando métodos e critérios de primeiro mundo”, garante.

Para isso, o novo CEO da Cotribá diz que conta com uma equipe de 38 profissionais que trouxe, sobretudo das áreas jurídica e financeira, dedicada à condução do processo de reestruturação.

Goulart afirma que ele e esses profissionais representam uma empresa chamada Highway Capital, com foco em ativos estressados. “A gente faz um processo de gestão nas companhias. Nós somos assessores dessas companhias”, diz.

O site da Highway está fora do ar. Mas, em seu perfil na rede social corporativa LinkedIn, a Highway diz que é uma boutique de investimentos, “com foco em alocação de recursos em empresas com funding local e internacional, através de operações estruturadas de crédito (dívida) e equity (capital), conjugadas com forte atuação em assessoria de gestão, governança e finanças, estruturação e reestruturação de empresas de todos os segmentos de mercado e gestão de recursos.”

A Highway afirma ainda que está presente no mercado de agronegócios, “aliando crédito, estruturação e monitoramento, consequentemente, agregando um valor exponencial”, e também no mercado de real estate.

O ponto de partida de Goulart e sua equipe é delicado. A cooperativa soma aproximadamente R$ 1,7 bilhão em dívidas – cerca de R$ 900 milhões com mais de 30 instituições financeiras e outros R$ 800 milhões com produtores e fornecedores.

Diante desse cenário, algumas medidas duras já foram adotadas. O quadro de funcionários da cooperativa, por exemplo, foi reduzido nos últimos meses de cerca de 1,2 mil para 670 colaboradores. “A empresa terá de reduzir de tamanho por falta de capital de giro”, afirma.

Para ganhar fôlego, Goulart diz que conseguiu um standstill com bancos desde fevereiro, com período valendo entre 90 dias a 120 dias, a depender da instituição.

A cooperativa também está renegociando débitos com investidores oriundos do CRAs que emitiu em 2022 – em duas séries, de R$ 127,5 milhões e de R$ 22,5 milhões – e cujas dívidas hoje somam entre R$ 200 milhões e R$ 300 milhões.

A Cotribá deixou de pagar CPR-Fs, que lastreavam os CRA, no fim de 2025. À época, os títulos tiveram como coordenador líder a Alfa Corretora e foram securitizados pela Ecoagro. Os títulos prometiam remuneração, na época, de CDI + 4,80%.

Venda de ativos e investidores

Outra frente em análise é a venda de ativos. De acordo com Goulart, a Cotribá teria um valor venal estimado em cerca de R$ 1 bilhão e a definição do que será alienado está em curso.

Entre as alternativas, segundo Goulart, estão modelos híbridos, com participação conjunta de bancos, fundos e da própria cooperativa no equity dos ativos.

Goulart revela que está prestes a fechar um acordo nesse formato com um “super banco importantíssimo de investimentos", cuja identidade prefere não divulgar. “Esse banco é um dos maiores do País”, se limita a dizer.

A prioridade, segundo ele, é negociar preferencialmente com os bancos para ter maior liquidez. "Hoje, se você for vender um ativo para um produtor rural, por exemplo, você vai receber em sacas de produtos ou você vai receber em dinheiro no longo prazo. E a empresa não tem como ficar se financiando no longo prazo", avalia o CEO da Cotribá.

Goulart descarta, no entanto, a venda da fábrica de rações, que foi inaugurada em 2024, com capacidade de produzir 200 mil toneladas de produtos. A estrutura surpreendeu o executivo. “A fábrica é extremamente sofisticada em termos de automação e de robótica”, diz. A ideia do novo CEO é de investir R$ 10 milhões para implementar uma nova linha de produção que ainda não tinha sido executada.

Paripassu, Goulart diz que vem negociando com investidores para aportar recursos na cooperativa, que não necessariamente são credores da Cotribá.

"Temos quatro que eu trouxe que não têm créditos aqui, dívidas a receber ou pagar, que são muito grandes, já se manifestaram e deram commitments", diz. "Eles já aprovaram, inclusive, limites de crédito conversível em cotas de participação do negócio."

As discussões incluem, inclusive, uma revisão do modelo societário. “A cooperativa tem vantagens fiscais relevantes, mas exige governança muito bem estruturada”, diz Goulart, sem detalhar as alternativas em estudo.

Ele diz, no entanto, que trabalha com três possibilidades na mesa e revela que uma das ideias é que a Cotribá possa atuar como "consolidadora" em seu mercado, com a ideia de absorver outras cooperativas de diferentes regiões do Rio Grande do Sul.

"A gente teria um consolidador nesse mercado, buscando aí a prestação de serviços e participação nessas empresas com algumas alterações no sistema como ele é concebido hoje”, afirma.

Já a possibilidade de liquidação extrajudicial, adotada por outras cooperativas gaúchas como a Piá, é descartada por Goulart.

"A chance de isso acontecer é zero. A liquidação te cria um passivo gigantesco e problemas para você ter acesso ao mercado de capitais", explica. "Não tem como você movimentar uma empresa, uma cooperativa, seja o que for, sem ter uma estrutura de capital adequada no balanço e um disclourse muito bem feito", diz.

Do ponto de vista gerencial, várias iniciativas têm sido adotadas por Goulart para modernizar o cotidiano da cooperativa.

Ele conta que resolveu adotar o modelo open doors, em que todos os funcionários das áreas administrativas convivem em um mesmo ambiente, como forma de agilizar a comunicação entre diferentes setores. Sistemas de controle foram implementados ou qualificados.

“Houve muita perda de memória no período recente com a empresa perdendo profissionais. Muitos dados estavam dispersos em planilhas de Excel e os controles estavam relevados”, diz.

Em função das dificuldades encontradas na Cotribá, Goulart acredita que o faturamento da cooperativa recue bastante em 2026, somando pouco mais de R$ 1 bilhão, após ter registrado R$ 1,9 bilhão em 2025. “Não adianta crescer faturamento com margem negativa. Isso só aumenta o problema”, afirma Goulart.

Ao fechar os dados de 2025, a administração da Cotribá constatou perdas de R$ 238 milhões. A legislação das cooperativas diz que as perdas devem ser rateadas entre os associados, mas Goulart garante que isso não aconteceu.

“Nós não vamos prejudicar o cooperado. Tem um planejamento de amortizações que a cooperativa vai fazer ao longo do tempo em função da geração de caixa para superar essas perdas”, diz.

A ideia do novo CEO é de que, nesse ano, essa situação não se repita. “Vai ter sobra, muita sobra”, diz.

Reconquistar credibilidade

Por ora, no curto prazo, além de tentar saldar as dívidas mais imediatas, Goulart diz que sua missão é reconquistar a credibilidade da população regional e dos produtores na Cotribá.

Isso passa, inclusive, por iniciativas básicas, como conseguir recursos para reabastecer supermercados que a cooperativa mantém em Ibirubá e outros municípios do entorno. Duas unidades foram arrendadas e outras duas permanecem sob controle da Cotribá.

"Tive a oportunidade de visitar todas as cidades ao redor de Ibirubá, conversei com prefeitos e associações e tive reuniões com centenas de produtores rurais reunidos. O que posso dizer é que o pessoal ficou realmente muito machucado com essa situação", relata.

Outra iniciativa recente para fortalecer a confiança dos produtores na nova gestão, segundo Goulart, foi começar uma auditoria para averiguar a atuação de gestões anteriores à frente da cooperativa. A auditoria foi contratada seguindo ordens do conselho da cooperativa e da assembleia de cooperados.

Um mesmo grupo esteve no comando da Cotribá durante décadas, com a ascensão de Celso Krug ao cargo de presidente em 1993. Krug permaneceria no posto até outubro do ano passado, quando pediu renúncia alegando problemas pessoais.

"Há indício de que houve questões éticas aqui dentro. E contratamos uma auditoria grande para fazer um levantamento do passado", se limita a dizer Goulart.

A nova gestão se comprometeu a apresentar relatórios e fazer apresentação mensal dos resultados da cooperativa para seus associados.

Goulart segue no comando da Gocil enquanto acumula suas funções na Cotribá. Paulista, residente em São Paulo, passou a manter uma rotina intensa de viagens ao Rio Grande do Sul e, mesmo diante das diferenças culturais – ele, por exemplo, nunca havia tomado chimarrão até a véspera da entrevista e admite não ter gostado muito da bebida –, avalia que sua gestão vem sendo bem recebida pelos funcionários e pela população local, inclusive acima de suas expectativas.

“Esse é um trabalho que eu gosto bastante. Gosto do caos, gosto do problema. Às vezes, alguns choram, outros vendem lenço, o mundo é assim”, diz. “Eu sou um vendedor de lenço, mas sem me aproveitar da desgraça alheia, e sim fazendo de uma forma saudável e transparente.”