A estratégia do novo CEO da UPL no Brasil para “resolver problemas” e crescer com qualidade

“Nosso papel aqui é resolver problemas”, afirma o engenheiro agrônomo Cristiano Figueiredo diante do desafio que assume oficialmente nesta quinta-feira, 2 de abril.

Profissional experiente, com 26 anos de atuação no agronegócio, ele passou os últimos anos sendo preparado para este dia – que, no entanto, chegou em meio a um dos cenários mais incertos vividos pelo setor nas últimas décadas.

Há oito anos na filial brasileira da gigante indiana dos insumos UPL, onde até agora atuava como diretor comercial, Figueiredo passa agora a ocupar a cadeira de CEO no Brasil, que até então era ocupada por Rogério Castro (que, segundo a companhia, permanece como consultor na transição de comando). E sabe que está “no olho do furacão”.

A tormenta, que combina crises financeiras nas indústrias, na distribuição e nos produtores clientes, além de preços das commodities comprimidos e ameaças de obstrução nas cadeias de suprimentos diante de conflitos como a guerra no Irã, tem provocados efeitos em praticamente todas as companhias do setor de insumos.

E então, “resolver problemas” ganha uma dimensão ainda maior na rotina de um executivo de ponta. O dia a dia de Figueiredo agora engloba, por exemplo, acompanhamento diário da situação no Oriente Médio e seus possíveis desdobramentos para a indústria de defensivos agrícolas, que tem base petroquímica,

“Esse impacto é mais claro no setor de fertilizantes, obviamente, mas tudo que envolve petróleo, indústria petroquímica, frete, acaba resultando no impacto para a indústria de defensivos também”, afirma Figueiredo em conversa com o AgFeed.

‘Nós monitoramos isso no âmbito global e local, para entender efetivamente potenciais impactos”.

Figueiredo aponta que a UPL tem trunfos importantes para “manejar” situações críticas como essa, como parcerias de longa data com fornecedores e “a maior plataforma de manufatura da indústria”, que permite realizar um planejamento e a transferência da produção para diferentes plantas para garantir o fornecimento de seus produtos.

No Brasil, por exemplo, ele lembra que a companhia tem duas fábricas de formulação, capazes de “atender o agricultor no timing que ele vai precisar”.

A preocupação, assim, fica com os impactos que não estão sob controle da empresa, como o custo logístico. “Existe uma escalada de aumento de custo de container, de chegada de navios”, reconhece.

“Então, a gente tem que ver efetivamente qual é o impacto disso no potencial aumento do custo de produção”. E, claro, de que forma isso terá, caso a guerra se alongue, de ser repassado ao mercado na forma de aumento de preços.

A análise, hoje, segundo ele, é feita a partir dos componentes de cada produto químico e só com mais tempo será possível entender quais as categorias de defensivos que estariam mais suscetíveis a elevações de preços.

No front interno, as atenções de Figueiredo tem estado focadas nas estratégias de retomada de crescimento. E agosto do ano passado, o então CEO Rogério Castro disse, em entrevista ao AgFeed, que empresa enxergava sinais de recuperação no campo, com a entrada da safra 2025/2026, e que contava com um crescimento tímido, ainda na casa de um dígito, no ano passado.

Globalmente, a UPL faturou US$ 5,2 bilhões em 2024. Figueiredo ainda não tem os números fechados – o ano fiscal da UPL se encerrou na terça-feira, 31 de março, e só agora é que os balanços da companhia, que não revela números por região, serão fechados.

Mas o novo CEO segue o discurso do antecessor. “Não é um ano para grandes crescimentos. Acho que tem um olhar quantitativo, mas sobretudo um olhar qualitativo para a operação”, afirma.

“Nossa expectativa é ficar dentro do que a gente planejou para a safra 2025/2026 agora no nosso fechamento”.

O olhar qualitativo, de acordo com o executivo, está calcado no apetite dos produtores rurais por novas tecnologias, mesmo em um momento em que as margens mais apertadas limitam a capacidade de investimento nas lavouras.

Segundo Figueiredo, uma análise do comportamento do mercado de defensivos agrícolas ao longo dos últimos anos no Brasil mostra que “o tamanho da pizza cresce através de aumento de área e através do aumento do uso de tecnologia”.

Historicamente, diz, mais em tecnologia do que em área, quando se avalia valores absolutos.

“Vejo que o agricultor brasileiro continua nessa mesma pegada. Os novos componentes, as novas tecnologias, ajudam ele a aumentar o teto produtivo”.

Aumentar a eficiência por hectare é a receita, na opinião de Figueiredo, para rentabilizar a atividade. E aí as novas tecnologias têm um papel fundamental.

Olhando para dentro de casa, ele diz ter um pipeline de lançamentos capaz de ampliar a participação da UPL no mercado de defensivos agrícolas. A empresa hoje aparece entre as seis maiores empresas do setor, com um share estimado de 7%.

A estratégia da empresa, que se notabilizou pela entrada no mercado através de produtos pós-patente, tem sido buscar formulações inéditas e mesclar soluções químicas e biológicas. E isso não mudará na gestão de Figueiredo.

Ele lista, já para a temporada 2026/2027, uma série de soluções, químicas e biológicas, que estarão no mercado com potencial, na visão da companhia, de trazer resultados qualitativos nas lavouras e nas contas da empresa.

Elas vão desde um inseticida com formulação inovadora para o manejo de lagartas nas culturas da soja, do algodão, do milho e do milheto, a um herbicida com uma tecnologia inédita no Brasil para manejo de ervas resistentes, como pé-de-galinha e bulva, que já apresentam resistência a alguns ingredientes ativos

No campo biológico, deve ser lançado, por exemplo, um indutor de defesa, uma nova categoria de produtos que a UPL pretende inaugurar no País.

A empresa tem como meta, até 2027, ter sua receita no Brasil dividida igualmente entre químicos e biológicos.

Essa proporção deve ficar mais próxima nos números a serem fechados nos próximos dias, a se considerar o desempenho comparado dos dois mercados no ano passado.

Enquanto os químicos tiveram um crescimento estimado em 6%, os bioinsumos geraram 15% mais receita aos fabricantes, segundo dados divulgados esta semana pela CropLife Brasil.

Sucessão planejada

Como principal executivo da área comercial da UPL no País nos últimos anos, Figueiredo conhece bem os desafios de ambos os mercados, assim como domina os caminhos internos da companhia, na qual ingressou em 2018 como diretor nacional de negócios.

Em 2019, com a aquisição da Arysta pela UPL, suas responsabilidades cresceram e ele entrou na linha sucessória como um possível futuro CEO da companhia.

“Em um primeiro momento, eu assumi o marketing como um todo, então eu fiquei com a responsabilidade de negócio. No segundo momento, nós transferimos a área de operações para mim, então supply chain, customer service, logística, as plantas e a área de biológicos”, conta ele.

“A execução da estratégia está comigo há alguns anos. E agora, vamos virar a chavinha e eu passo a ter responsabilidade por todas as demais áreas da empresa, como finanças, área legal, regulatória e R&D”.

Sua chegada ao principal posto foi, assim, sendo desenhada passo a passo, segundo ele, com “um diálogo muito fluido em relação a esse momento, justamente pensando em evitar qualquer tipo de distração, de risco de interrupção de negócio”.

As funções que já exercia o colocaram na dianteira do relacionamento com os canais de distribuição da UPL em um momento particularmente complexo para esse mercado.

Cerca de 70% das vendas da empresa são feitas através de distribuidores e cooperativas. E, em função disso, a empresa se viu exposta de forma significativa às dificuldades de alguns de seus principais parceiros comerciais.

A empresa foi uma das primeiras, por exemplo, a manifestar apoio ao plano de recuperação extrajudicial da Lavoro.

Figueiredo não quis detalhar os impactos que essa e outras REs ou RJs tiveram nas contas da companhia. Quando o assunto foi levantado na entrevista, ressaltou a estratégia que teria minimizado esses efeitos elo menos na participação da marca nas regiões atendidas pelas revendas problemáticas.

“Na estratégia de acesso ao mercado, sempre tentamos ter mais de um parceiro comercial em cada geografia” diz, usando a expressão “territory management” para explicar que a empresa manteve um modelo de gestão territorial baseada na redundância para não deixar faltar produtos aos clientes nas áreas em que lojas de algumas redes foram fechadas.

“Lógico que você tem que ter um número limitado para gerar valor, em determinado município ou região. Mas também você não pode ter todos os ovos em uma cesta só. E quando você tem dificuldade com um parceiro, naturalmente você tem como debater com outro de que maneira a UPL continua sendo relevante naquela região, naquela geografia”.

Essa gestão incluiu também um olhar mais atento às cooperativas, que têm ocupado espaços pelas distribuidoras em dificuldades.

“Estamos acompanhando esse movimento de expansão, naturalmente para tentar servir o agricultor da melhor forma possível”, afirma. “Essa é uma rota de acesso para o agricultor em que a UPL vai continuar colocando bastante investimento”.

Desde 2018, a UPL mantém um programa de relacionamento exclusivo com as cooperativas do Brasil, chamado CooperUp, que atua também na busca de formar parcerias com entidades que não estão entre as maiores do País, mas que têm acesso a um grande contingente de produtores.

O outro grande canal de distribuição da UPL é o direto, feto principalmente através da Orígeo, empresa formada em parceria com a megatrading Bunge para comercializar insumos diretamente aos produtores, com foco no Cerrado. Então, isso nos traz também bastante robustez no acesso direto.

De acordo com Figueiredo, esse modelo está em expansão no País e já representa cerca de um terço do mercado de defensivos agrícolas.

Reorganização global

Figueiredo foi sucinto também nos comentários ao movimento de reorganização corporativa que a UPL anunciou no final de fevereiro.

A proposta da empresa prevê a consolidação suas operações de proteção de cultivos, até então divididas em duas companhias, uma dentro e outra fora da Índia.

Com isso, seria criada o que, na visão do grupo, seria a segunda maior plataforma listada do mundo dedicada exclusivamente à proteção de cultivos.

Os dois negócios, que haviam sido apartados em 2019, quando a UPL comprou a Arysta por US$ 4,2 bilhões, serão reunidos em uma nova entidade, a UPL Global Sustainable Agri Solutions Limited (UPL Global), que será listada na bolsa de valore da Índia após a conclusão da transação.

Será um processo complexo, que envolverá uma série de fusões e cisões em empresas controladas pelo grupo, até sua formatação final, que deve acontecer entre 12 e 15 meses.

“É uma simplificação da estrutura societária, justamente para os mercados de capitais”, explica o novo CEO, garantindo que não haverá reflexos dessa decisão nos negócios no Brasil.

“Foi uma movimentação na Ásia, mas as outras plataformas de negócio, a gente continua operando da mesma forma, sem nenhum impacto na operação regional aqui no Brasil”.