EXCLUSIVO: A visão do novo CEO, Eron Martins, e os próximos passos da Belagrícola

O executivo Eron Martins teve pouco mais de um mês de respiro. Foram exatos 49 dias entre os comunicados de sua saída da cadeira de CEO da AgroGalaxy, em 5 de janeiro, e de sua contratação para comandar a Belagrícola, em 23 de fevereiro.

“Tirei férias de um dia. Eu saí em uma quinta e fiquei um dia desconectado do celular”, diz ele, já instalado em Londrina, sede da companhia paranaense – na AgroGalaxy, dava expediente em Goiânia (GO). “Aí, no fim de semana, já começaram as interações e aí acabou dando em casamento”.

Martins deixou uma rotina intensa de uma empresa pressionada por uma severa reestruturação financeira, que resultou em um drástico encolhimento nas suas operações, para assumir uma companhia em um processo semelhante, mas ainda em fase inicial.

Em entrevista exclusiva ao AgFeed, a primeira desde que assumiu a Belagrícola, não esconde que o caminho a ser percorrido pela companhia nos próximos meses guarda semelhanças com a trajetória que viveu em sua antiga casa, embora prefira, é claro, ressaltar as diferenças.

“Vamos ter um ano, com certeza, com faturamento menor do que foi historicamente. Primeiro, porque eu tenho restrição de crédito. Segundo, porque numa recuperação, extrajudicial ou judicial, o ano seguinte é um ano dificílimo para se fazer”.

A experiência adquirida no comando da AgroGalaxy, em quase um ano e meio de processo de RJ, será muito útil no desafio de executar o plano, neste caso de RE, que a Belagrícola, com dívidads que superam os R$ 2,2 bilhões, espera ver homologado até o final desse semestre.

Na AgroGalaxy, ele enfrentou uma redução de até 80% nas receitas. “A gente vai ter uma redução aqui, não te digo que é igual em magnitude na outra, porque a gente está bem concentrado na região aqui do Paraná”, afirma. “Mas tem uma redução de faturamento e, com base nisso, você precisa buscar eficiência”.

Por trás de sua chegada para ocupar a posição que durante quatro anos foi ocupada por Alberto Araújo – agora guindado ao conselho de administração do grupo – está uma estratégia de revisão das operações e redução de negócios, também vivida recentemente por outras grandes companhias do setor em dificuldades.

Essa revisão, segundo apurou o AgFeed, deve culminar com a venda de ativos e a saída de segmentos que não oferecem as margens necessárias para a recuperação financeira do grupo.

Martins ainda é reticente em falar de ações efetivas de alienação de ativos. Por enquanto, ele se concentra em explicar a estratégia que já começou a ser executada, mas em movimentos que ainda não revelam a profundidade que devem tomar nos próximos meses.

Apenas dois dias depois do anúncio da mudança de CEO, a Belagrícola informou, por exemplo, que destinaria 19 unidades de sua estrutura de armazenagem de grãos para a prestação de serviços de originação para as cooperativas Coamo e Lar.

Assim, além de receber os grãos para honrar compromissos já assumidos pela Belagrícola, como saldar operações de barter, essas unidades passará a servir de entreposto para as cooperativas, que dessa forma reforçam sua presença em municípios do norte paranaense e ampliam sua capacidade de armazenagem em um ano de safra cheia.

A Coamo terá a sua disposição as filiais de Alvorada do Sul, Ibiporã, Imbituva, Irerê, Mauá da Serra, Primeiro de Maio, Sertanópolis, Tamarana, Teixeira Soares e Tibagi, enquanto a Lar receberá os grãos em Lupionópolis, Arapongas, Santa Cecília, Correia de Freitas, Caixa de São Pedro, Aquidaban, Astorga, Prado Ferreira e Nova Fátima.

Os silos e armazéns são peça importante no plano da Belagrícola de busca de eficiência, mas não a única. Martins afirma que a companhia tem três eixos estratégicos. O negócio de grãos é um deles. Outro é o de sementes – a empresa tem duas sementeiras, uma no Paraná e outra em Patos de Minas, para atender a região do Cerrado. E o terceiro é a distribuição de insumos agrícolas, que cada vez mais será o core business do grupo.

“Todos esses três eixos estratégicos, por natureza, são consumidores de capital de giro”, afirma ele. “Então a gente decidiu focar no core do nosso negócio, que é a distribuição de insumos, tirando o pé dos outros dois eixos estratégicos”.

É nessas duas áreas que, no entender de Martins, reside um dos principais trunfos da estratégia da Belagrícola. “Uma das vantagens da Belagrícola, em relação às outras que estão numa situação parecida, é que ela tem ativos”, pontua.

“E aí um vem pouco de aprendizado vivendo esse período: nada mais difícil que enfrentar uma recuperação, seja judicial ou extrajudicial, sem ativos. Porque se você não tem caixa e não tem ativo, como é que você enfrenta?”

Martins ressalta, entretanto, que possuir esses ativos e não fazê-los operar ”é queimar dinheiro”. No caso dos silos e armazéns da empresa, esse seria um possível cenário sem os acordos que estão sendo fechados com as cooperativas. A ideia é otimizar a operação das unidades, obtendo recursos com a prestação de serviços.

Não foi, segundo ele, uma decisão fácil. “A gente sabe que a cooperativa é de alguma forma um concorrente nosso. Sabemos dos desafios de trazer um concorrente para o nosso mercado, mas a gente entende que é a melhor destinação pensando em efetividade da nossa operação”.

A convicção nesse modelo se apoia na visão, compartilhada por Martins e os sócios da Belagricola, de que o agro brasileiro atravessa um momento de redesenho do papel da distribuição.

“Aí quem está falando é uma pessoa que passou pelas três maiores do setor. Eu acho que a distribuição vai precisar focar no core, que é insumos. Essa parte de grãos, por exigência de capital de giro, por exigência de manutenção, o silo de grão é quase uma indústria. Então, a gente vai ter que abrir mão disso”.

Nesse primeiro momento, abrir mão significa compartilhar, prestando serviços para terceiros e preservando parte da capacidade para suas operações próprias. O modelo deve ser replicado em praticamente toda a rede de silos e armazéns pertencentes à Belagrícola.

A empresa negocia agora, por exemplo, acordos semelhantes aos feitos com a Coamo e Lar para as unidades que possui no Estado de São Paulo. Martins disse que há conversas em andamento, mas não revelou com quem seriam.

Segundo disse uma fonte com conhecimento das negociações ao AgFeed, a principal candidata, nesse caso, seria a cooperativa Cocamar. A Lar também tem interesse, assim como uma trading controlada por BTG e Ceres Investimentos. Uma decisão deve sair nos próximos dias.

A empresa também está devolvendo aos proprietários as unidades que operava por meio de arrendamento, caso de quatro plantas no Norte do Paraná, que pertenciam Ao Patria Investimentos e que, depois da saída da Belagrícola, foram vendidas à Coamo. Segundo Martins, há outras instalações do tipo sendo entregues pelo grupo.

Venda de ativos

A Belagrícola chegou a contar com 58 postos de recebimento de grãos no Paraná, Santa Catarina e São Paulo, totalizando uma capacidade de mais de 1 milhão de toneladas – e outros parceiros.

Em um futuro breve, também segundo apurou o AgFeed, a ideia da Belagrícola é que o “abrir mão” evolua para a venda dos ativos, de forma a gerar caixa para a companhia saldar seus compromissos financeiros, fazendo com que a originação de grãos, de margens apertadas e alta necessidade de caixa, seja reduzida ao máximo dentro negócios da companhia.

“O valor desses ativos cobre com sobras o valor atual da dívida financeira da empresa”, afirmou a mesma fonte ao AgFeed.

Os próprios contratantes dos serviços da empresa hoje aparecem como os mais prováveis candidatos a essas aquisições, indicando que a empresa vive hoje uma espécie de período de transição entre a prestação de serviços e a venda das unidades. Mas haveria outros possíveis interessados avaliando a possibilidade de entrar no páreo.

O desafio a ser vencido aqui, segundo a fonte, é a negociação com credores financeiros, já que esses ativos estão alienados como garantias e eles precisam concordar com a venda, recebendo os valores a que têm direito conforme estipulado no plano de recuperação extrajudicial.

Além disso, a Belagrícola precisaria preservar, nos contratos de venda, espaços para recebimentos necessários em suas operações. Então, a lógica se inverteria: a empresa contrataria os serviços do comprador.

Caso não haja interesse por ativos específicos, eles devem permanecer no rol de garantias a serem usadas pela empresa na obtenção de crédito. “Para ter crédito tem que ter garantia”, resumiu a fonte. E elas ainda gerariam recursos com a prestação de serviços, o que no mínimo ajudaria a pagar os custos de sua operação.

No caso do pilar das sementes, a lógica é mesma. “Que bom que a gente tem um ativo relevante que é a sementeira, que pode ser utilizado para fazer capital”, afirma Martins.

Já é público o interesse da Belagrícola de encontrar compradores para as duas unidades da Bela Sementes, que estão sendo negociadas individualmente. A missão de buscar um comprador foi entregue à IGC Partners.

Na visão do novo CEO do grupo, a ideia de separar o negócio em dois ativos distintos deve-se aos cenários distintos encontrados nos dois mercados onde as unidades atuam.

Martins também conhece bem as dificuldades encaradas nesse segmento. Na AgroGalaxy, uma de suas últimas decisões como CEO foi a suspensão das operações da Sementes Campeã, empresa do grupo nesse setor, depois de meses tentando vendê-la.

Mais uma vez, entretanto, ele acredita que a qualidade dos ativos da Belagrícola pode ser um difrerencial. “A gente sabe que o mercado de sementes tem um desafio para o próximo ano, que é o excedente da última safra. Então vai ter excesso de capacidade e com isso existe um risco de preço. Por isso, a gente está tirando o pé”, afirma.

O executivo não comenta o andamento desse negócio. O AgFeed apurou junto a players do mercado de sementes, no entanto, que a venda da operação paranaense já estaria bem encaminhada.

No Cerrado, a solução pode seguir em outra direção, com um acordo de operação conjunta com outra empresa do setor, que ajudaria a aliviar a demanda de capital necessário para o funcionamento desse tipo de negócio.

Fertilizantes fora da revenda

No pilar principal da estratégia, a distribuição de insumos, Martins vai seguir uma receita já conhecida, ou, como diz, “um pouco da musiquinha que você já me ouviu cantar em outros bailes”.

Assim como fez na AgroGalaxy – e outras revendas também estão fazendo – um dos primeiros movimentos na reorganização desse segmento é a redução drástica na comercialização de fertilizantes.

“Este é um ano que nenhuma revenda vai conseguir vender fertilizante”, afirma ele, “Vamos assistir a uma mudança na distribuição de fertilizantes para o produtor rural, em que a revenda vai sair de cena pela exigência de capital de giro e alguém vai ter que assumir isso”.

Na sua opinião, esse “alguém” seriam as cooperativas, que historicamente atuam nesse segmento. Mas em regiões onde elas não estão presentes, o desafio passa a ser das indústrias, que não têm estruturas pra realizar vendas diretas e a prazo para o cliente final.

Quem fazia esse papel eram justamente as revendas, que, com crédito restrito, passaram a restringir a comercialização desses produtos, que exigem muito capital e oferecem pouca margem.

No caso da Belagrícola, os fertilizantes representavam entre 25% e 30% da receita, mas Martins prefere, aqui também, abrir mão desse negócio.

Na área de defensivos, ele acredita ter condições de oferecer um portfolio completo aos produtores, graças aos acordos já feitos com fornecedores que se manifestaram como apoiadores do plano de recuperação da empresa. Entre elas estão Basf, Syngenta, Sumitomo Chemical, Ourofino e Albaught.

Além disso, lembra, dentro o próprio grupo Belagrícola, controlado pelo grupo chinês Pengdu, existe uma empresa voltada à importação de insumos diretamente dos fabricantes na China, a DKBR Agro, o que ajudaria a suprir eventuais lacunas na oferta.

“A gente já fez isso no passado e vai continuando sendo um dos nossos eixos para escapar dessa dificuldade”, diz.

Outra “musica” tocada por Martins anteriormente e que se repete na Belagrícola é a busca por uma participação maior nas receitas de produtos que oferecem maior margens na distribuição, como biológicos, foliares e fertilizantes especiais. “Tiro o pé do fertilizante básico, mas eu preciso ter pelo menos 10% do meu mix nesse grupo”, diz.

Nesses segmentos, as margens podem atingir até 35%, segundo ele. Para ampliar as vendas, no entanto, é preciso qualificar os vendedores, um trabalho já iniciado na empresa.

“O time é muito bom. Outra diferença da Belagrícola ante os concorrentes é que o time comercial tem histórico, gente que tem 5, 10 anos de casa”.

Pronto para a próxima fase

A execução de toda essa estratégia, entretanto, depende intrinsecamente da homologação do recuperação extrajudicial. A próxima fase nesse processo tem uma data limite, 10 de março, prazo para que a empresa entregue à Justiça do Paraná a relação de credores apoiadores da plano apresentado em dezembro pasado.

A legislação exige, para o prosseguimento do processo, que os detentores de mais de 50% dos créditos concordem com os termos propostos.

“Nesse exato momento, a gente poderia protocolar, a gente já atingiu os 50%”, garante Martins. “Só que a gente tem algumas negociações em curso com alguns credores, que nos pediram prazo, então estamos segurando isso até início da próxima semana”.

Na semana passada o AgFeed havia antecipado a possibilidade de a empresa protocolar os apoios antes de o prazo se encerrar, algo que deve, de fato, ocorrer.

Com boa adesão de credores financeiros e fornecedores, a empresa se empenhou em ampliar a base de apoio entre produtores rurais.

Segundo o plano, aqueles que aceitarem a proposta receberão integralmente seus créditos em um prazo de até cinco anos. Por outro lado, assumem o compromisso de manter relações comerciais com a empresa durante esse tempo.

Nos próximos dias, ficará claro se esse primeiro obstáculo será superado com sucesso. Mas Martins sabe que será apenas o primeiro de sua nova jornada.