ARTIGO - Depois da sucessão, o silêncio

O dia seguinte é o mais estranho.

Acorda-se no mesmo horário de sempre, quase por reflexo. O corpo ainda obedece ao ritmo de décadas.

A primeira reação é automática: “vamos ver a agenda”. Não há agenda. A caixa de e-mails está lá, mas agora cheia de propaganda. O WhatsApp também — grupos da família, mensagens que não pedem decisão alguma.

O telefone que antes tocava o dia inteiro permanece quieto.

Para quem passou a vida resolvendo problemas, tomando decisões e sendo constantemente demandada ou demandado, esse silêncio não é descanso. É um choque.

A sucessão empresarial costuma ser tratada como um tema de governança, estratégia e continuidade do negócio.

Consultorias entram, sucessores são preparados, conselhos são estruturados. Tudo isso é necessário. O que quase nunca entra na equação é o impacto humano sobre quem construiu a empresa — o fundador ou a fundadora, o patriarca ou a matriarca, a executiva ou o executivo que passou décadas no centro da decisão.

Essa liderança não perde apenas um cargo. Perde espaço na vida social — e, quando é colocada de lado, perde algo ainda mais profundo: o propósito.

E uma pessoa que perde o propósito na vida passa a vagar. Pode até se manter ocupada, mas segue em qualquer direção. O dia fica longo, as decisões perdem peso e o silêncio começa a ocupar um espaço que antes era preenchido por demandas, responsabilidades e sentido.

Durante 30, 40 anos, sua identidade esteve ligada a decidir, orientar, destravar, arbitrar. De um dia para o outro, vira former. Não por incompetência, não por falta de energia, mas por um rito administrativo que raramente considera o tempo emocional de quem sai.

A frase que muitos repetem, meio em tom de brincadeira, revela a gravidade do processo: “Se eu ficasse em casa, ou me divorciaria ou entraria em depressão.” Não é exagero. É constatação.

A ausência de função cria um vazio difícil de preencher. E esse vazio costuma aparecer de forma silenciosa: irritação, interferências fora de hora, ressentimento contido — ou simplesmente apatia. Não por má vontade, mas por falta de lugar.

Há algo errado quando um processo de sucessão considera sucesso apenas o desempenho de quem entra, ignorando completamente o destino de quem sai.

Em muitos casos, isso acontece porque a sucessão é pensada como um evento — e não como um processo. Trabalha-se intensamente a preparação de quem assume, mas quase nada é feito para preparar quem deixa o comando.

Quem dedicou décadas à empresa raramente é ajudado a construir uma transição de papel — ou para se afastar sem se sentir inútil, ou para descobrir uma nova atividade que dê sentido ao tempo, à energia e à experiência que antes eram totalmente absorvidos pelo negócio.

Quando essa preparação não existe, o desligamento tende a ser abrupto. E o vazio que se instala não é apenas profissional — é existencial. O que antes preenchia os dias, organizava o pensamento e dava propósito desaparece de uma vez, sem substituição.

Alguns resolvem esse impasse de forma prática. Criam um novo espaço. Um escritório. Um ponto de encontro. Reúnem ali outros formers — ex-CEOs, ex-diretoras, líderes experientes — todos com saúde, energia, conhecimento acumulado e, sobretudo, vontade de continuar contribuindo.

Não se trata de nostalgia nem de apego ao poder. Trata-se de reconhecer que experiência não se aposenta por decreto.

Essas pessoas não querem voltar ao centro da decisão. Querem compartilhar, orientar, aconselhar, evitar erros que elas próprias já cometeram. Querem continuar úteis. E são.

Talvez o maior erro das sucessões mal resolvidas não seja o risco ao negócio, mas o desperdício humano. Tirar alguém do centro sem oferecer uma transição de papel é empurrá-la ou empurrá-lo para um vazio que não aparece nos relatórios, mas cobra seu preço na vida real.

Preparar sucessores é fundamental. Preparar quem sai é igualmente.

Uma sucessão bem-feita não termina quando alguém assume. Ela só se completa quando quem construiu encontra um novo lugar — diferente, talvez mais silencioso, mas ainda relevante.

Ignorar isso é tratar pessoas como funções descartáveis.

Reconhecer isso é sinal de maturidade empresarial.

Paulo Herrmann, executivo com mais de 40 anos de atuação na indústria de máquinas agrícolas, é CEO da PH Advisory Group.