Programa de "emagrecimento" mostra a que veio e dá fôlego à Bayer, diz Marcio Santos

Cascavel (PR) - A indústria de insumos agrícolas foi desafiada ao longo de todo o ano de 2025 por uma combinação de vários vetores jogando contra os negócios: juros nas alturas, crédito restritivo, margens comprimidas e dificuldades financeiras de safras passadas, atrapalhando o presente de muitos produtores rurais pelo Brasil.

Um dos maiores players do mercado brasileiro, a multinacional alemã Bayer não ficou de fora do turbilhão. Mas, ao seu jeito, conseguiu ganhar fôlego no ano que passou para seguir em frente, ao mesmo tempo em que continua executando seu grande plano de enxugamento da operação, o DSO, que completa dois anos de vigência.

O início do DSO - sigla para Dynamic Shared Ownership, ou propriedade compartilhada dinâmica, em uma tradução livre do Inglês - coincidiu com a chegada de Marcio Santos ao posto de CEO da Bayer no Brasil. Engenheiro agrônomo de formação e com mais de duas décadas de área comercial na bagagem, Santos ocupava o cargo de vice-presidente comercial da área de CropScience e veio da Monsanto, comprada pela companhia alemã em 2018.

De lá para cá, sua rotina vem sendo tomada de desafios. E ele reconhece que o ambiente para a indústria ainda é de campo minado.

“Nosso ano foi em linha com o que a gente esperava. Não dá pra dizer, com ufanismo: “Nossa, estamos muito bem.”. A indústria vive um momento de profundo desafio. A gente costuma falar do desafio do produtor, mas muitas vezes não falamos do desafio da indústria”, diz Santos, que conversou com o AgFeed durante a realização do Show Rural Coopavel, feira agropecuária realizada em Cascavel (PR) no início de fevereiro, que abre o calendário de eventos do agro no país.

“Acho que todo o setor agro tem consciência do nível de desafio que a indústria de agroquímicos vem passando e que a indústria de sementes de milho e soja vem passando.”

Mas, bom vendedor que continua sendo, Santos também fala do copo meio cheio. Ainda que sem citar números – a Bayer divulga seus resultados no próximo dia 4 de março – o executivo acredita que a companhia ganhou fôlego no ano passado.

“Nós estamos em negócios extremamente pressionados, de rentabilidade muito desafiadora, mas, dentro deste contexto também, a gente acredita que, no ano passado, ganhamos fôlego. A gente não tem os resultados da safra, porque as pesquisas saem lá na frente, mas a gente acredita muito no nosso crescimento, nos nossos três negócios. O quanto ele vai ser, nós vamos ter como medir mais na frente.”

Santos chegou ao posto mais alto da Bayer no Brasil em meio a um momento de transformação histórica da companhia alemã, que iniciou ainda em 2023.

Foi o ano em que Bill Anderson assumiu o cargo de CEO da Bayer. Vindo da indústria farmacêutica e carregando o know-how da cultura empresarial americana, tradicionalmente mais agressiva e orientada a resultados rápidos do que o estilo alemão e europeu de gestão, ele trouxe uma abordagem diferente ao comando da operação. Anderson rapidamente passou a desenvolver um complexo plano de reestruturação da companhia.

A urgência se explica também porque a Bayer vinha acumulando vários prejuízos desde que adquiriu a americana Monsanto, em 2018, por US$ 63 bilhões. Só em 2023, ano em que Anderson assumiu a companhia, as perdas foram de 2,94 bilhões de euros. As ações da Bayer na bolsa alemã de Frankfurt, que chegaram a estar cotadas a mais de 100 euros, estavam a menos de 50 euros cada.

Com esse cenário desastroso, Anderson resolveu apresentar o apocalipse do presente – e prometer redenção no futuro – durante a apresentação dos resultados (mais uma vez desastrosos) do balanço de 2023. O executivo disse que a Bayer estava "muito quebrada", precisava de mudanças e detalhou as mudanças que a companhia iria atravessar, a começar por um profundo corte de custos em 2 bilhões de euros nos anos seguintes.

Começava a entrar em prática, então, o DSO, modelo operacional implantado com o objetivo de reduzir hierarquias, simplificar estruturas e acelerar processos, tornando a empresa mais enxuta.

Desde então, a Bayer promoveu o desligamento de pelo menos 9 mil funcionários globalmente, avançou nas negociações para conter os litígios judiciais nos Estados Unidos relacionados ao herbicida Roundup e reformulou processos, cargos e fluxos internos.

No Brasil, Marcio Santos avalia que o DSO é um fator importante que vem contribuindo para a Bayer continuar crescendo mesmo em meio a um momento desafiador no campo, com vários produtores rurais em dificuldades financeiras e sob margens mais apertadas.

“Enxergamos como muito positivo o resultado que estamos fazendo, que vem muito mais do nosso modelo operacional, de ser uma empresa mais leve, mais direta ao ponto, do que qualquer outro fator de mercado”, diz Santos.

O CEO da Bayer no Brasil passa, então, a filosofar. Lembra que foi educado corporativamente nos anos 1990, quando a moda era seguir o que diziam os livros do austríaco Peter Drucker, considerado o guru da administração moderna, e um modelo baseado no binômio comando-controle.

Drucker e outros deram lugar a publicações como “Humanocracia”, livro de Gary Hamel e Michele Zanini que prega o fim da burocracia no ambiente corporativo, indicação de leitura aos funcionários da Bayer, e à outra mentalidade.

“O DSO contraria muito a intuição. Porque os processos foram vindos numa hierarquia de comando e controle, mas, no fundo, é uma pirâmide, onde você vai condensando o poder para cima. E o DSO fala: ‘Não, vamos botar isso embaixo’.”, diz.

Dessa forma, emenda Santos, decisões passaram a chegar a colaboradores que estão na ponta, fazendo com que a companhia ganhasse mais velocidade.

“A gente tem um time muito capacitado na ponta para tomar decisão. Mas isso muda a lógica. Antes, tudo tinha que ter de burocracia para aprovar. Se a autonomia está na ponta, você vai ganhar velocidade.”

Assim, a Bayer consegue levar mais facilmente suas tecnologias aos produtores, resolvendo, por exemplo, o problema do “mato”, exemplifica Santos.

Mato? Santos conta que teve de pousar em Foz do Iguaçu e andar mais 140 quilômetros até Cascavel para prestigiar a feira da Coopavel.

“E desde o final dos anos 1990, eu não via tanto mato na lavoura como vi vindo de Foz para Cascavel”, afirma Santos.

A imagem é um retrato claro do aumento da pressão de plantas daninhas nas áreas agrícolas, problema que se soma ao avanço da resistência e ao encarecimento do manejo.

É nesse contexto que a Bayer posiciona suas apostas tecnológicas. Para contribuir no enfrentamento desse desafio crescente no campo, a companhia lançou, ainda no ano passado, a quarta geração de sua soja transgênica: a Intacta 5.

O próprio nome sintetiza a proposta. A nova plataforma reúne cinco proteínas voltadas ao controle de nove espécies de lagartas e amplia o manejo de plantas daninhas com tolerância a cinco herbicidas — entre eles a mesotriona, liberada pela primeira vez para aplicação em pós-emergência na cultura da soja.

A expectativa da companhia alemã é que a Intacta 5+ ganhe escala entre 2028 e 2029, quando deve atingir uma adoção mais ampla no mercado.

Jogar o jogo

Mas, para que a inovação de fato chegue ao campo, não basta lançar a tecnologia, ainda que ela seja central, avalia Santos.

Na visão do executivo, crédito, logística, proximidade com o produtor e assistência técnica formam o conjunto que sustenta essa estratégia.

“Financiamento faz parte do todo, mas não é o central. É um habilitador, é aquilo que se não tiver, não joga. Se não tiver um parceiro, um distribuidor, uma cooperativa, não joga. Se não tiver financiamento, não joga. Se não tiver entrega, não joga. Sem logística, não joga”, diz. “Mas a inovação é a nossa aposta para mudarmos de patamar”, salienta.

Para que essa engrenagem funcione – e a companhia continue “jogando o jogo” – a Bayer tem buscado alternativas para fortalecer seus habilitadores, especialmente em um ambiente de crédito restrito e maior fragilidade na distribuição.

Uma das frentes adotadas para enfrentar o aperto financeiro passa pelo financiamento direto aos clientes. Nesse contexto, a companhia estruturou o CropCredit, programa lançado em agosto de 2024 em parceria com a fintech Farmtech.

A iniciativa conecta indústria, distribuidores e plataforma financeira em um modelo integrado, oferecendo limites de crédito pré-aprovados aos produtores, sem a exigência de garantias reais.

Recentemente, a operação ganhou novo fôlego com a captação de cerca de R$ 1 bilhão. A estrutura foi montada pelo banco holandês Rabobank, que adquiriu cotas de dois Fiagros-FIDC dedicados à compra de direitos creditórios atrelados à comercialização de produtos da companhia.

Além do crédito estruturado, outras ferramentas vêm ganhando espaço no portfólio financeiro. Santos destaca o avanço dos contratos de barter. “Já é super conhecido e notamos um avanço. Estamos fazendo barter também de café agora, que está surpreendendo pelo resultado”, diz.

Se no crédito a estratégia é ampliar instrumentos, na distribuição o momento exige ajustes.

A Bayer aparece na lista de credores de grandes redes que enfrentam dificuldades financeiras, como Lavoro e AgroGalaxy – situação que, dado o porte da companhia e sua presença capilarizada em praticamente todo o mercado brasileiro, seria difícil evitar.

“A gente vê o que está acontecendo na distribuição com certa preocupação. Mas também apostamos em outra via: manter contato com os 25 mil clientes por meio de parceiros alinhados, oferecendo inovação com os habilitadores”, afirma o executivo.

Santos divide os distribuidores entre “especialistas” e “generalistas”. No primeiro grupo, ele inclui empresas que, embora muitas vezes menores do que as grandes redes que ganharam escala no passado, conseguem entregar atendimento técnico e proximidade com o produtor. “Nosso distribuidor tem que ser um braço nosso”, diz.

Já os “generalistas”, mais focados em volume e escala, tendem a operar com lógica transacional, o que, na visão da Bayer, dificulta a entrega de soluções mais complexas.

“Quando o distribuidor é muito focado em transação, a gente, de maneira geral, não consegue operar. Quando eu trago o Coventro, por exemplo, que é um herbicida com uma maneira específica de aplicação, não é algo para colocar numa prateleira de supermercado. Preciso de alguém que seja um braço meu”, explica.

Por isso, segundo Santos, a companhia reduziu a exposição aos canais mais generalistas e passou a priorizar parceiros com perfil técnico e maior capacidade de agregar valor ao produtor. “A gente prefere distribuidores mais especialistas”, resume.

No campo, o cenário está dado

Com a colheita da soja entrando na fase final em diversas regiões do país, o retrato da safra de verão confirma um cenário que, segundo Santos, já estava desenhado desde o início do ciclo.

“Era um ano em que o cenário estava mapeado. Juros altos, partes do País que vinham de desafios anteriores, como o Sul com seca, desafios no sistema como um todo, na distribuição. Não era um ano simples, isso estava claro”, afirma. “Não foi o melhor ano da história. Não foi. Mas foi um ano de produção.”

Ainda assim, na avaliação do executivo, o desfecho ficou dentro do esperado. “Dentro desse cenário, a nossa leitura é que está fechando em linha com o que a gente esperava”, diz.

Santos reconhece que houve dificuldades regionais. “Você tem manchas. No sudoeste do Paraná houve dificuldade, em alguma região do Rio Grande do Sul, em pedacinhos do Mato Grosso choveu mais. Em Minas, por exemplo, teve região com quatro semanas de chuva, não tem como colher”, pondera. “Desafios sempre vão ter, mas é um ano de safra positiva para a soja.”

Em relação à soja, Santos diz que o mercado já operava dentro de uma faixa de preços esperada.

“O preço estava mapeado. Tinha gente mais pessimista, gente mais otimista, mas estava no meio do caminho. Hoje você fala em soja a R$ 125 no porto, dependendo da região, descontando frete, R$ 110, R$ 100, R$ 115. É um cenário dado.”

O milho verão, por sua vez, teve desempenho ainda mais consistente. “Quem apostou em milho verão foi muito bem. A área cresceu, o nível de tecnologia cresceu, a produção cresceu e a remuneração cresceu. Foi uma boa aposta para quem fez”, afirma.

Assim, Santos avalia que o balanço do ciclo é de leve melhora. “A gente fecha com um viés ligeiramente de alta, tentando melhorar. O custo não ficou aquilo que se imaginava lá atrás. Está indo”, afirma.

Ao mesmo tempo, ressalta que nem todos os produtores atravessam o momento da mesma forma. “Tem produtor muito alavancado, tem região que vem de problema. Parte vai ganhar fôlego, parte ainda não vai conseguir, por causa da taxa de juros e dos desafios estruturais.”

Na avaliação do executivo, 2026 não deve reservar grandes sobressaltos para o produtor. “O cenário está dado”, afirma.

Para ele, o quadro para soja e cereais já está relativamente desenhado, com uma produção mundial robusta. Ainda que haja alguma incerteza em relação à safra americana, não se trata, segundo ele, de uma mudança estrutural.

O consumo global deve seguir em expansão, mas, na sua leitura, a demanda não aponta para um choque capaz de alterar drasticamente os preços. “A gente vai ter um ano de soja realmente com uma margem apertada, mas positiva”, reforça.

Para o produtor que conseguir se posicionar e travar preços, o resultado pode ser satisfatório. “Se ele se posicionar, vai fazer um hedge muito razoável e vai ter um ano ok. Vai ser o ano do cara bater palma com os pés? Não vai. Vai ser mais um ano.”

No milho, especialmente na safrinha, Santos enxerga preços ajustados, mas sustentados por demanda firme. “Éuma oportunidade para o cara que está produzindo fazer dinheiro.”

Nas culturas perenes, como o café, a tendência é de estabilidade, com eventuais ajustes pontuais.

Ainda assim, ele se diz moderadamente mais otimista para o próximo ciclo, impulsionado pela recuperação produtiva em regiões importantes.

Santos cita, como exemplos, a situação do Rio Grande do Sul, que deve colher uma safra melhor após frustrações recentes, e de Mato Grosso, que manteve bom desempenho e plantio dentro da janela, inclusive para o algodão.

Não mexer

A Bayer ainda hoje carrega uma disputa judicial herdada da Monsanto, envolvendo o pagamento de royalties por parte de produtores que utilizam a tecnologia.

Uma ação coletiva movida pela Aprosoja-MT questiona há anos judicialmente a cobrança dos produtores que utilizam a tecnologia Intacta, desenvolvida pela Monsanto.

A alegação é a de que as contas continuaram a ser enviadas aos agricultores mesmo depois de a patente ter entrado em domínio público. O valor atualizado da causa chega a R$ 10 bilhões.

A batalha judicial se desenrola há anos em diversas esferas do Judiciário e, em junho do ano passado, a Justiça trouxe mais uma decisão desfavorável à Bayer. quando o Tribunal de Justiça de Mato Grosso (TJ-MT) negou o recurso de apelação interposto pela Bayer, mantendo a sentença que reconheceu como indevida a cobrança de royalties relativos à tecnologia Intacta.

Santos não se furtou à falar sobre o tema da cobrança de royalties. Mas preferiu contextualizar o assunto dentro de uma perspectiva histórica.

Para ele, o acesso às tecnologias é uma conquista construída ao longo de décadas pelo próprio agricultor brasileiro.

“Nos últimos 20 anos, conquistou a possibilidade de usar biotecnologia. Isso é uma conquista. Não tem muitos agricultores no planeta que tenham essa opção e alguns têm de forma muito limitada”, afirma.

Para Santos, esse modelo não aconteceu por acaso “Foi uma construção de bases e de princípios. O Brasil foi o primeiro e único país fora dos Estados Unidos a desenvolver biotecnologia de forma consistente. Isso é uma conquista do produtor brasileiro.”

Na avaliação do executivo, o modelo se sustenta em um princípio simples: quem utiliza a tecnologia remunera quem investiu no seu desenvolvimento.

“Quando você começa a afetar essa base, pode achar que está atingindo só quem investiu. Mas hoje tem dezenas de empresas investindo no Brasil, nós somos mais um nesse jogo. Em milho nós temos concorrentes há 15 anos, em soja, temos concorrente há 10 anos.”

Santos diz que questionar os pilares que sustentaram esse sistema pode trazer consequências indesejadas. “Eu acho um desserviço para a agricultura brasileira questionar as bases que construíram isso. Mas sou só mais um. E eu posso estar errado. Mas onde eu vi essas bases sendo questionadas, e hoje a gente tem essa experiência de olhar pela janela o passado, o caminho não foi muito bom.”

Santos recorre, então, a um conceito clássico da agronomia para explicar seu ponto. “Existe a lei do mínimo. Você pode ter todos os recursos, mas se faltar um, você está fora do jogo. A biotecnologia é mais um elemento, como a máquina, o adubo, a semente, a terra, o financiamento. Ela tem o seu papel. Tirar esse elemento não ajuda a agricultura como país.”

Ele ressalta que disputas judiciais fazem parte do ambiente institucional brasileiro e são legítimas. “Discordamos? Alguém vai discutir. Isso é uma das belezas do Brasil. Agora, existem bases que acho que não devíamos mexer”, afirma.

Sobre as críticas relacionadas à cobrança de royalties, Santos diz que o produtor tem liberdade de escolha. “Se ele quiser usar apenas a soja RR, ele não paga royalties. É uma opção. Quando a Intacta começou, era praticamente tudo a tecnologia anterior. O produtor escolheu usar”, afirma.

Para o executivo, a maioria dos agricultores compreende essa lógica. “Estou nesse negócio há mais de 20 anos. O produtor brasileiro entendeu isso. A vasta maioria entende”, diz. “Não que nós não tenhamos que questionar, mas eu acho que tem um certo limite nisso.”