Cogny agita seu “ecossistema” de biológicos com mudança geral no comercial. O que vem por aí?

As conversas com porta-vozes da Cogny começam, invariavelmente, por uma explicação sobre o modelo de operação da empresa. Sob seu guarda-chuva estão várias companhias, a maior parte do segmento de insumos biológicos, controladas pelo empresário Marcelo Godoy de Oliveira.

Não se trata, entretanto, de uma holding – pelo menos na definição de Jair Swarowsky, o executivo que, desde março de 2025 atua como vice-presidente comercial e de marketing da companhia que, com a soma de todas as marcas que engloba, está entre as cinco maiores do País no setor de bioinsumos.

“A Cogny é um ecossistema de empresas de biológicos”, afirma ele, numa resposta que já repetiu incontáveis vezes nesse curto período e que define o posicionamento adotado pelo grupo.

“A gente vê essas empresas como sendo marcas, mas se você olhar as estruturas societárias, são empresas independentes”.

Na profusão de CNPJs, esse conceito de ecossistema vem sendo moldado aos poucos, caminhando para uma gestão única, com sinergias e ganhos de eficiência.

Um dos testes mais decisivos do modelo está em plena execução: silenciosamente, desde outubro do ano passado, uma ampla reestruturação vem sendo realizada na área comercial da Cogny.

Isso significa mudanças sensíveis nas equipes das diversas empresas, especialmente nas três diretamente focadas na produção de biológicos: Simbiose, Bioma e Biagro – outras duas estão em áreas relacionadas, mas não diretamente nos mesmos mercados: a Biograss, em sementes para pastagens, e a Biojet, em equipamentos para aplicação de insumos.

A Cogny não revela dados de negócios, mas um estudo feito no ano passado pelo professor Gabriel Medina, da Universidade de Brasília e da UGFG, teria atingido a receita do grupo teria atingido R$ 700 milhões em 2024.

A intenção, agora, é dar mais musculatura às suas equipes de venda, tendo como base as estruturas das duas principais marcas do grupo, e também evitar sobreposições de ofertas e de representantes das diferentes marcas em um mesmo território ou, pior, um mesmo cliente, já que, em muitos casos, as linhas de produtos são semelhantes.

Assim, segundo explicou Swarowsky, a Cogny dividiu o Brasil em duas partes e definiu a atuação de cada uma dessas marcas por canais de acesso e regiões de venda.

A Simbiose, por exemplo, fica responsável pela venda direta das soluções de todo o ecossistema para os produtores rurais no Brasil Central, enquanto a Bioma assume os negócios com canais de distribuição e cooperativas na mesma região.

Na região Sul, onde as grandes cooperativas têm peso muito grande e no Paraguai, ambas convivem com regras claras de atuação.

“É uma evolução”, afirma Swarowsky. “A empresa tem 18 anos, cresceu bastante, principalmente com o boom no momento da pandemia e com vários lançamentos”.

Segundo ele, parte desse crescimento não foi planejado, inclusive com aquisições surgidas como oportunidades, como a da Biagro. “Então, a gente teve que reorganizar essa estratégia”.

A chave está sendo virada aos poucos, com um período de transição, “até para evitar ruídos e dificuldades com parceiros e até alguns agricultores, que no Brasil Central estavam acostumados a usar a Bioma, até que a gente substitua o produto com lançamentos da Simbiose”, exemplifica.

A Cogny afirma estar montando um só “exército de representantes comerciais”, que será reforçado agora com a contratação de um contingente adicional de 70 profissionais.

Mas na hierarquia da tropa de Swarowsky haverá, segundo ele, menos etapas, com decisões mais rápidas, e menos disputa por espaço e mercado entre seus oficiais.

No Sul, por exemplo, terá um time único, com o representante específico por marca. No Brasil Central, dois times e dois diretores, cada um com um canal de acesso.

Acerto de contas

O executivo reconhece que o modelo antigo resultava em sobreposições, muitas vezes com concorrência entre duas companhias do mesmo grupo, e requeria mais pessoas, “uma estrutura mais robusta”.

Agora, embora ainda haja convivência entre os produtos similares das duas marcas – ambas têm a maior parte de suas receitas provenientes de bionematicidas e bioinoculantes –, a presença de um representante único responsável por cada canal permite uma operação mais racional e coordenada por um comando central.

Assim, admite Swarowsky, em alguns momentos e mercados é possível que uma das marcas perca receita em favor da outra – e como elas ainda se mantém como empresas separadas, isso afetaria os resultados de uma delas, positiva ou negativamente.

Trata-se de um desafio, já que nas empresas esses resultados costumam ser decisivos na avaliação de desempenho de estratégias e times. O executivo afirma, entretanto, que a reorganização dos negócios faz com que isso perca importância, havendo um reequilíbrio das contas em nível do ecossistema, ou seja, da Cogny.

“A gente tem que pensar societariamente. É uma empresa separada, mas eu não tenho que responder por um número na Simbiose ou na Bioma. O importante é o ecossistema como um todo”, diz.

“Então, em algum movimento aqui, eu posso abrir mão porque existe, por exemplo, uma substituição de Bioma, que estava na venda direta, por Simbiose. Então, baixaria o faturamento da empresa Bioma, mas o mesmo pode acontecer com a Simbiose na distribuição. O importante é que, a partir do ponto onde a gente saiu, a gente cresça. E é isso que tem que acontecer”.

No nível executivo, os planos de vendas por cliente foram redesignados, de forma que os vendedores e diretores passem a responder e a ser remunerados dentro do canal pelo qual atuam agora. “Agora é acesso”, define.

Nesse redesenho, a Cogny reviu seus pacotes de remuneração, seja para ser mais competitiva na atração de profissionais, seja para a retenção dos que estão lá. Como forma de aumentar a taxa de sucesso na prospecção e no fechamento de negócios, a os ganhos variáveis podem permitir aos gerentes regionais alcançarem até 150% do valor projetado.

Os reforços chegarão virão para o exército comercial, mas também para o marketing e para a área técnica, que Swarowsky considera ainda mais relevante nas empresas de biológicos, em que a venda é mais consultiva.

O que não mudou, pelo menos por enquanto, foi o portfólio das diferentes marcas, mesmo com as reconhecidas sobreposições. Em um primeiro momento, segundo o executivo, elas manterão os produtos de suas linhas e seguirão apenas com as revisões regulares e “constantes”

Assim, a tendência é que, no curto prazo, produtos semelhantes, que ainda performam bem, continuem convivendo nas empresas do ecossistema. E uma seleção natural vá tirando de linha alguns deles, abrindo espaço para os lançamentos previstos no pipelina da Cogny.

“O portfólio de cada uma das empresas foi e sempre será muito robusto. Nossa pesquisa é muito ativa, temos inclusive dificuldade de aproveitar todos os produtos que saem do processo de inovação”, afirma Swarowsky.

Para 2026, a Cogny aposta particularmente em dois novos produtos lançados em 2025 e dos quais, agora, espera poder ganhar espaço e aumentar volumes de venda.

Um deles é o EficazControl, da Simbiose, um biofungicida para aplicação em sulco ou tratamento de semente, que afirma ser único no segmento de biológicos por substituir integralmente o similar químico.

Outro é Hydratus, da Bioma, descrito como um mitigador de estresse hídrico, por criar uma espécie de membrana ao redor das raízes, acumulando umidade para ser ativada em momento de necessidade.

Menos “desconfortos”

A tendência para este ano, na visão do executivo, é de um desempenho melhor do mercado em geral e da própria empresa. Swarowsky ainda não tem os números de 2025 fechados, mas estima o crescimento da Cogny em um patamar um pouco acima dos 10% em receita.

Assim como todos os segmentos do mercado de insumos, ele admite que a empresa sofreu com as pressões de mercado, que resultaram em uma redução do ritmo de adoção dos biológicos pelos produtores e, sobretudo, com achatamento de margens.

“O produtor realmente está sendo muito seletivo em investimento”, afirma. “A gente teve que eleger onde entrar por conta de temas creditícios, para manter a saúde financeira, teve que abrir mão de alguns negócios. Nós esperávamos talvez um pouco mais, mas dentro desta realidade, a gente foi muito bem”

Para 2026, a empresa preparou seu planejamento a partir desse mesmo cenário, mas com uma visão mais otimista em função justamente da reorganização da área comercial.

Segundo ele, os “desconfortos” gerados pelas mudanças estão sendo superados, restando ainda poucos ajustes para “acomodar” e, aí sim, colher frutos na ponta das vendas, juntamente com outras medidas que também fazem parte da transformação da Cogny e, na visão de Swarowsky, podem impactar positivamente na relação com produtores.

Uma delas foi a revisão da precificação dos produtos. Nos últimos meses, ele conta, cada tecnologia ou produto das empresas do grupo passou por uma reavaliação a partir dos resultados obtidos e de uma comparação com os principais concorrentes.

Assim, preços foram revistos, ora para cina, ora para baixo. “Foi uma reorganização, uma estratégia de precificação mais aderente ao valor que o produto entrega ao agricultor”, justifica.

“A gente deve sentir esses efeitos agora na próxima safra. Com certeza vai ter impacto em mais demanda ou rentabilidade naqueles casos onde eu consegui capturar mais valor”.

Reforço na indústria

A transformação da área comercial deve gerar aprendizados e insights que, no futuro, podem ser aplicados em outros ambientes dentro do ecossistema.

Hoje, não há previsão de mudanças dessa magnitude, por exemplo, nas operações industriais, mas Swarowsky diz que possíveis “oportunidades de melhorar, simplificar e focar o negócio” são sempre discutidas.

No momento, a estratégia da Cogny é reforçar ainda mais a capacidade de produção das suas unidades industriais, que desde 2023 receberam investimentos estimados em R$ 300 milhões. Hoje, das fábricas do ecossistema em Cruz Alta (RS), da Simbiose, e em Fazenda Rio Grande (PR), da Bioma, podem sair 39.6 milhões de quilolitros de insumos biológicos por ano.

A projeção é aumentar essa capacidade em 50% na próxima safra, com a ampliação da unidade paranaense.

O vice-presidente da Cogny aponta a robustez industrial como uma das fortalezas do grupo, capaz de colocá-lo entre as líderes globais nesse critério.

O porte das fábricas permite obter receitas também na terceirização da produção para outras empresas. O negócio B2B é bastante relevante dentro do nosso negócio e pode crescer mais ainda, principalmente se a gente conseguir aproveitar bem essa capacidade ao longo do ano, porque tem a sazonalidade também”.

Além disso, ele destaca o centro de pesquisa do ecossistema, o Orygen Research, como outro trunfo para o crescimento. Localizado no Paraná, ele tem mais de 50 projetos em desenvolvimento e sustenta toda a estratégia de inovação do grupo. Segundo a Cogny, é a maior estrutura desse tipo na América Latina.

O sonho multinacional

Capacidade industrial e de inovação são atributos que a Cogny faz questão de colocar na vitrine para sustentar também sua ambição de se tornar relevante fora das fronteiras brasileiras.

A empresa hoje já tua em 11 países, mas está avançando em um estudo global de mercados para definir qual a rota dessa expansão internacional.

Duas frentes importantes, nesse sentido, já foram abertas. Nos Estados Unidos, o trabalho está focado no desenvolvimento de soluções específicas para os produtores locais. Na Europa, o acesso está sendo feito através de uma parceria com a multinacional americana Corteva, anunciada no ano passado.

“A internacionalização é um projeto muito robusto que a gente está fazendo para definir prioridades e a forma de acesso em cada geografia”, explica Swarowsky – ele mesmo um ex-executivo da Corteva que se juntou à Cogny há menos de um ano.

O primeiro passo da parceria com Corteva é o teste do solubilizador de fósforo da Simbiose em mercados europeus. Paralelamente, outros produtos estão sendo testado com players diferentes em em outras geografias.

Os modelos possíveis são vários, desde montar equipes próprias, contatar um distribuidor local relevante ou, como no caso europeu, fazer acordos de distribuição. Na África, por exemplo, a Cogny atua com distribuidor. Na Argentina, com equipe própria.

O projeto em curso na Cogny está identificando desde o tamanho das oportunidades às dificuldades regulatórias e dificuldades de acesso e deve resultar, ainda este ano, em um ranking de regiões.

“Com base nisso nós vamos definir quais são as prioridades, até para a gente medir, colocar foco naqueles que a gente realmente quer. No segundo momento, pega a próxima lista. A gente tem que fazer isso de forma organizada. Se investir um pouquinho em tudo, vai ter pouquinho em tudo”.

Fábrica da Bioma, em Fazenda Rio Grande (PR): capacidade instalada vai crescer 50%

Planta da Simbiose, em Cruz Alta (RS)