O que o histórico dos novos donos pode indicar sobre o futuro da Lavoro

Discretíssimos, os executivos André Peixoto, Leonardo Macedo e Wallace Henriques são, desde a última sexta-feira, os homens que assumiram uma das mais duras missões corporativas do agro nos dias de hoje: recuperar a Lavoro, em recuperação extrajudicial desde junho de 2025 em uma tentativa de reestruturar dívidas de R$ 2,5 bilhões.

O trio é fundador da Arcos Gestão e Investimento (AGI), empresa que na sexta-feira, 6 de março, fechou a compra da rede de distribuição de insumos que até então era controlada pelo grupo Patria Investimentos, em um movimento que surpreendeu o mercado.

A aquisição foi confirmada pelo Patria e pela Lavoro em notas sucintas, que não tratam de valores e nem de como ficará a gestão da companhia. Nos últimos três meses, ela era liderada por Marcelo Pessanha, executivo com longa trajetória na gestora e que substituiu o antigo CEO, Ruy Cunha, com a missão de executar um severo plano de enxugamento na companhia.

“A operação de venda da unidade de negócios contempla a transição para um novo administrador com perfil e condições de conduzir a reorganização da empresa”, diz a nota da Lavoro.

O perfil da AGI, de fato, parece combinar com o desafio que assumiram. A empresa e seus sócios são conhecidos por terem atuado em três casos de grade porte e que guardam semelhança com a atual situação da Lavoro.

Na década passada, Peixoto, Macedo e Henriques, então executivos da Legion Holdings – empresa fundada pelo advogado Fábio Carvalho, atual chairman da Abril, e especializada em aquisições e turnarounds de companhias em crise financeira – participaram das reestruturações de grandes dois grupos do varejo que viviam grandes crises: as cariocas Casa & Video e Lojas Leader.

Em 2021, eles decidiram criar seu próprio negócio, mas com o mesmo foco de adquirir ativos estressados e recuperá-los. Ganharam notoriedade em 2023, quando arremataram os ativos da rede Casa & Construção (C&C), controlada pelo Grupo Alfa, criado pelo banqueiro Aloysio Faria, falecido em 2020.

Uma análise do trabalho feito nas três companhias revela um modus operandi clássico desse tipo de empresa. Leader e Casa & Video passavam por processos de recuperação judicial quando foram adquiridas pela Legion. A C&C, vivia uma crise e já havia iniciado a execução de um plano de reestruturação que previa o fechamento de um terço de suas lojas.

Os novos gestores então aplicaram nas companhias a receita de foco na reestruturação financeira, com aplicação de remédios amargos de contenção de despesas operacionais, estancando o consumo de caixa, desmobilizando ativos e reduzindo gastos com pessoal.

Assim, um dos primeiros objetivos (geralmente atingido, mas com resultados nem sempre eficientes) nessas operações é sempre o downsizing, Nos três casos, as redes de lojas foram reduzidas de forma drástica, com a manutenção, em um primeiro momento, somente das unidades que geram mais margem. Para fazer caixa, foram realizadas liquidações de estoques com preços agressivos.

Mas o mesmo remédio provocou efeitos diferentes em cada paciente. A Leader, por exemplo, viveu quase uma década em RJ e acabou encerrando suas operações no ano passado, afogada pelo peso das dívidas trabalhistas e com fornecedores.

O golpe final foi descumprimento do plano de recuperação judicial, que levou a Justiça do Rio de Janeiro a decretar a falência da empresa e, com isso, o desaparecimento de uma marca com cerca de 70 anos de história.

Em seu auge, a rede de lojas de eletrodomésticos chegou a ter mais de 100 filiais. Restou uma dívida não paga estimada em R$ 1,2 bilhão.

Na Casa & Vídeo, por sua vez, a Legion, de Fábio de Carvalho, iniciou o trabalho de reestruturação e, com os primeiros resultados obtidos, conseguiu deixar a RJ. No final da década passada, Carvalho vendeu a empresa para a gestora carioca Polo Capital.

Em 2022, a Casa & Video se fundiu à rede Le Biscuit, formando a holding CVLB, que se tornaria uma das maiores empresas de varejo do Brasil no segmento de utilidades domésticas e eletroportáteis.

Atualmente, a CVLB conta com 344 lojas (226 delas com a bandeira Casa & Video). Mas desde janeiro passado está, ela própria, sob a proteção de uma tutela cautelar para evitar execuções de dívidas e preparar um novo programa de recuperação.

Isso porque, segundo alegou na petição encaminhada à Justiça fluminense, “dificuldades econômicas decorrentes de choques sistêmicos no setor varejista”, provocados pela elevação das taxas de jutos, teriam comprometido “a liquidez da operação em razão da elevação da taxa Selic”.

Nos nove primeiros meses de 2025, a Casa&Video teve uma queda de 6,5% nas receitas, que ficaram em R$ 1,8 bilhão no período. E o endividamendo subiu R$ quase 9% em 12 meses, atingindo R$ 689 milhões em setembro passado. Já o prejuízo líquido saltou 80%, para R$ 246 milhões, na mesma base de comparação.

Ondas de cortes

Na C&C, já com o chapéu da AGI, o trio repetiu o modelo de gestão. Quando assumiram a empresa, em 2023, ela contava com 28 lojas nos estados de São Paulo e Rio de Janeiro – nos bons tempos já haviam sido 45 unidades, com presença também no Espírito Santo.

As herdeiras de Aloysio Faria já haviam iniciado um processo de redução de gastos e reestruturação financeira, preparado pela consultoria Galeazzi, como preparação para uma possível venda.

Ainda assim, os sócios da AGI consideravam a estrutura pesada e ampliaram os cortes e o fechamento de grandes lojas da rede. Sua visão era a de que o custo de operação dessas megalojas era muito alto e que o segmento não comportava mais esse modelo de negócios.

A C&C encolheu rapidamente. Logo no início da gestão AGI, seis lojas dee grande porte foram fechadas o período de seis meses, até meados de 2024. Depois disso, novas ondas de fechamento vieram, com o repasse dos imóveis a grupos de outros segmentos, como os de atacarejo.

Dessa forma, como resultado da desmobilização agressiva da AGI, formato original de "mega loja" foi descontinuado e a marca vem desaparecendo da vista dos consumidores, ficando restrita a alguns poucos pontos de venda e showrooms e a operação de comércio eletrônico.

Serviço iniciado

Também na Lavoro a AGI não vai partir do zero na estratégia de reestruturação. Desde o ano passado, o Patria vinha renegociando os termos de suas dívidas com os credores.

Ao protocolar o pedido de recuperação extrajudicial, em junho, contava com o apoio de seis empresas (UPL, FMC, Basf, Ourofino, Fertizantes Tocantins e Fertilizantes Heringer), detentores de cerca de 37% do total de créditos. Em novembro, ao obter a homologação do seu plano de RE, já eram mais de 50%.

Além de estabelecer os deságios e os prazos alongados para pagamento das dívidas, o plano da RE já previa a possibilidade de transferência de ativos ou a reorganização societária da empresa, o que pavimentou o acesso para a chegada de uma empresa com o perfil da AGI.

“A Lavoro foi criada por um fundo, o Pátria Investimentos. Então, essa saída é bastante comum”, afirma Julio Moretti, CEO da NEOT, empresa de tecnologia que oferece soluções digitais e inteligência artificial para gestão de recuperações judiciais e falências.

“O que aconteceu na realidade é que o Pátria vendeu o risco para o AGI”. Mas um risco, agora, reduzido, já que a recuperação extrajudicial representa, segundo Moretti, um "grande acordo" com os credores elegíveis.

“A venda em si representa um passo que pode gerar uma melhor condição para recuperação da empresa”.

O downsizing da Lavoro também já está em curso. A empresa vem fechando lojas desde o início de 2025, quando encerrou as operações em 70 filiais no Brasil – o grupo também tem operação na Colômbia, que não foi incluída na negociação com a AGI. Mais recentemente, já em 2026, fechou as lojas que ainda mantinha nos estados de Mato Grosso, Rondônia e Tocantins.

Em dezembro, a companhia passado anunciou a venda da CropCare, segmento de negócios da Lavoro que funcionava como uma holding com foco em produção e distribuição de insumos agrícolas e que controla empresas como Agrobiológica, Cromo Química e Union Agro.

A CropCare era tida como uma joia de margens altas dentro de uma companhia de varejo, que opera normalmente com margens bem mais baixas, e foi adquirida pelo próprio Patria.

O último movimento da empresa sob gestão do Patria foi há menos de um mês, com a deslistagem da Lavoro na bolsa americana Nasdaq. Há três anos a companhia havia aberto o capital através da formação de uma SPAC nos Estados Unidos, em uma estratégia para tentar obter capital mais barato para financiar suas operações.

Assim, a Lavoro foi reduzida aos negócios menos rentáveis. Fora da bolsa, os caminhos ficavam mais abertos para uma negociação como a realizada com a AGI. Segundo executivos atuantes no segmento de reestruturação de empresas, é praxe da empresa comandar diretamente as companhias que adquire, o que pode indicar que um dos três sócios fundadores tomaria o manche.

Se seguirem, mais uma vez, a mesma rota de seus trabalhos anteriores, seu foco deve se concentrar em reduzir ainda mais a presença física das revendas da Lavoro, mantendo a operação apenas naquelas com melhores indicadores de rentabilidade.

Na C&C eles também passaram a priorizar as operações digitais, com o e-commerce sendo visto como o principal canal de vendas. No agro, no entanto, as características do negócio de varejo de insumos são diferentes, exigindo uma venda mais personalizada associada a assistência técnica.

Parte do insucesso de grandes redes como Lavoro e AgroGalaxy é atribuído, além da alta alavancagem, ao fato de terem deixado de lado o contato direto com os produtores, rompendo com o modelo que fez com que os antigos donos das revendas que adquiriram tivessem prosperado.

Para outro especialista em reestruturação de empresas ouvido pelo AgFeed e que preferiu não se identificar, um dos caminhos que a AGI pode adotar seria o de fatiar a Lavoro em alguns negócios menores, de abrangência regional, reerguendo, de certa forma, as suas estruturas anteriores ao processo de consolidação tentado pelo Patria. E, então, buscar vendas isoladas desses negócios.

Será um teste de fogo para os novos donos da Lavoro, em um mercado que ainda não conhecem e que passa por uma profunda transformação.