EXCLUSIVO: O CEO desenha a nova AgroGalaxy, “adequada à nova realidade”

Na próxima sexta-feira, 18 de outubro, o grupo AgroGalaxy completará o primeiro mês de sua nova fase: a de um conglomerado de empresas que opera sobre proteção judicial.

Será também o segundo dia sob um novo desenho, resultado de uma série de medidas implementadas a partir desta semana, em um pacote que começa a dar a cara do novo AgroGalaxy pós-recuperação judicial – bem mais enxuta, com metade das lojas e 40% menos funcionários.

Um comunicado enviado à CVM após o encerramento dos pregões nesta quarta-feira, 16 de outubro, informou o mercado que "um processo de reestruturação estratégica e operacional" da companhia começou.

Os detalhes desse primeiro movimento – que precede a entrega do plano de recuperação a ser entregue à justiça de Goiás até o final de novembro – foram contados com exclusividade ao AgFeed pelo CEO Eron Martins, que também completa um mês no cargo, em sua primeira entrevista exclusiva após o pedido de RJ.

De certa forma, as medidas amplificam o processo de enxugamento que o grupo vinha fazendo desde meados do ano passado, sob o comando primeiro de Welles Pascoal e depois de Axel Labourt, CEO que renunciou horas antes de o AgroGalaxy recorrer à proteção judicial. Martins era o CFO nas duas gestões.

O choque, agora, é bem maior. Nas próximas semanas, 75 lojas serão fechadas, em todas as regiões em que a empresa atua. Em número de unidades, isso significa que o corte será pela metade.

“A gente vai permanecer com 74 lojas que historicamente já têm uma rentabilidade muito grande e uma inadimplência baixa”, afirmou Martins. “São unidades que consideramos estratégicas para esse desenho de AgroGalaxy que a gente está aportando, de venda com valor agregado e de clientes com menor risco de crédito”.

Com isso, o contingente de funcionários será reduzido de 1.700 para 1.150, representando um corte de 40% do efetivo.

“Nos últimos doze meses a gente tem buscado tomar medidas para aumentar a nossa eficiência profissional, por um lado, diminuindo o custo fixo e, por outro, melhorando o nosso mix de produtos”, disse Martins.

“É a única forma de assegurar um futuro de médio e longo prazos sustentável”.

O eixo estratégico produtividade-eficiência-melhoria de mix continua sendo o mantra, segundo ele. As lojas que permenecerão abertas focarão ainda mais em oferecer produtos de maior valor agregado, como defensivos, semente e especialidades.

“Já era o nosso mote e continua ainda mais sendo o nosso mote, tirar o pé de fertilizante”, afirmou.

Outra regra de ouro dos negócios da estratégia no novo contexto é priorizar vendas à vista. “A gente sabe que o agronegócio tem suas limitações para vendas à vista, mas existe um nicho para isso”, disse Martins.

E continuou: “Vamos também buscar áreas e clientes de menor risco de crédito, em especial áreas de menor risco climático”. Isso explica, segundo ele, a decisão de deixar de atuar no Mato Grosso do Sul. Além disso, de acordo com Martins, é um estado em que a venda de fertilizantes, que já não interessa ao grupo, é mais relevante no mercado de distribuição.

A empresa mantinha 14 lojas no estado. Todas serão fechadas. As demais a terem suas operações encerradas estão divididas nas demais regiões. Seus negócios serão redistribuídos entre as unidades remanescentes.

Com o enxugamento, haverá uma reorganização administrativa, que também avança em relação a medidas tomadas há cerca de um ano. Lá atrás, os negócios da companhia foram divididos em cinco vice-presidências regionais. A partir de agora, passam a ser três.

Deixa de existir, por razões óbvias, a do Mato Grosso do Sul. E as praças que pertenciam à região Sudeste são absorvidas pelas demais. Ficam, assim, três vice-presidências: Cerrado Oeste (que engloba Mato Grosso e Rondônia), Sul (que ela fica mais encorpada, com São Paulo e os estados da região) e Cerrado Leste (Goiás, Tocantins, Pará Maranhão e, agora, também Minas Gerais).

“Isso também traz atividade e redução de custo para a gente”, disse Martins.

Menos riscos, menos vendas

Os efeitos colaterais dessas decisões são óbvios, como admitiu o próprio CEO. “Naturalmente, a gente não é inocente. Quando você decide focar no mix de maior valor agregado, quando você decide vender para clientes que representam menor risco, menor risco climático, você vai ter naturalmente uma redução do seu volume de venda”.

E prosseguiu: “E aí, quando você tem uma redução de volume de venda comparado com o seu histórico, você precisa adaptar a sua estrutura para essa nova realidade. Os movimentos que a gente fez nos últimos dias vão muito nessa direção”.

Martins não quis estimar o tamanho desse impacto – como dirigente de companhia aberta, afirmou que não poderia fazer esse tipo de estimativa publicamente.

E reforçou o discurso de que busca “ter vendas de maior qualidade”.

“A gente quer continuar indo no eixo da venda consultiva, com maior valor para nós e para o produtor, porque entende que, resolvidos os problemas que nos levaram até a RJ, a gente consegue sair dela muito mais forte”.

O CEO também não quis fazer comentários específicos sobre a relação com credores e o processo que, ao final da primeira quinzena de setembro, precipitou o pedido de recuperação judicial, somando dívidas totais de R$ 4,1 bilhões.

Questionado pelo AgFeed, disse que preferia se concentrar no trabalho de manter o time interno motivado e na elaboração do plano a ser aprovado pelos credores. E, para chegar lá, na negociação com esses credores.

“Uma boa parte do meu trabalho na nova função de CEO é cuidar do time interno, porque existe, naturalmente, preocupações”, disse.

Segundo ele, desde o terceiro dia após o pedido de RJ, a empresa tem procurado dialogar também com os fornecedores, com “um entendimento do que aconteceu e um desejo de participar da nova AgroGalaxy”.

Outra preocupação, de acordo com Martins, tem sido explicar o processo aos produtores clientes. “Ele compraram, tiveram os produtos entregues por nós e vamos dar assistência até o momento da colheita”.

A pergunta, porém, que mais tira o sono dos produtores é o que acontece com quem não recebeu as encomendas feitas. A resposta de Martins deixa margens a interpretações.

“A gente entregou o que era possível entregar até o dia 18 de setembro. E vem trabalhando com os clientes, desde então, indicando o que a gente tem de produto, o que é possível entregar, o que não é possível entregar, facilitando para que esse produtor possa buscar alternativas no mercado e usar o seu produto”.

Martins argumentou ainda que algumas das medidas, sobretudo o corte de pessoal, poderiam ter sido feitas antes da RJ, mas que a empresa decidiu postergar para minimizar o impacto social da decisão.

“Com isso, as pessoas que participaram desse processo de reestruturação nesses últimos dois dias vão receber todos os seus direitos, não vão estar em nenhum momento colocados dentro da recuperação judicial”, explicou.