A Globachem quer dobrar de tamanho em cinco anos e chegar a US$ 1 bilhão de faturamento em uma década. Para isso, a empresa belga de defensivos agrícolas aposta em uma estratégia clara: colocar dinheiro em produtos, não em fábricas.
Em entrevista à série SpeedCast, produzida pelo AgFeed em parceria com a AgriConnection, o CEO e fundador Koen Quaghebeur apresentou os números e a lógica por trás da meta e explicou por que o Brasil passou a ocupar o centro dessa estratégia.
“Temos a meta de dobrar em 5 anos, então precisamos acelerar”, afirmou o empreendedor, na conversa gravada durante o Congresso Brasileiro do Algodão, em Belo Horizonte.
A Globachem foi criada por Quaghebeur e a esposa há 25 anos. Ambos são filhos de agricultores e se conheceram na universidade; depois de alguns anos em uma cooperativa belga, decidiram montar o negócio praticamente do zero, com o propósito de ajudar a alimentar o mundo.
Hoje são 170 funcionários e metade do quadro trabalha com novos produtos. São duas equipes de P&D: uma dedicada a novas moléculas químicas e outra a produtos biológicos de defesa vegetal. “É assim que vemos os defensivos agrícolas rumo ao futuro: a colaboração entre químicos e produtos biológicos”, disse.
A empresa é especializada em produtos pós-patente, mas mantém foco forte em inovação e, segundo o CEO, os biológicos terão papel crescente justamente no mercado brasileiro.
A trajetória de receita tem o formato da montanha-russa do setor. O primeiro ano comercial foi 2001, com faturamento quase zero. O crescimento acelerou até 2022, o período da COVID, quando a demanda explodiu. Depois veio a queda, como em quase toda a indústria de defensivos. Agora a empresa voltou aos trilhos e caminha para os patamares pré-pandemia.
Com US$ 350 milhões em caixa anual, a Globachem projeta dobrar de tamanho em cinco anos e alcançar US$ 1 bilhão em dez anos, alvo de longo prazo declarado pelo fundador.
Para o ano-calendário corrente, a expectativa é de crescimento em torno de 10%. Para a próxima safra, 2027, a companhia espera avançar mais, ou até um pouco além, dependendo da ajuda do clima.
Mercado número um
O ritmo do crescimento está diretamente ligado ao desempenho no Brasil. Embora tenha surgido com foco fortemente europeu, a Globachem começou a construir há dez anos o portfólio de registros no País.
Nos últimos dois anos, com a parceria com a AgriConnection, p mercado brasileiro se tornou o número um nas receitas da empresa. Segundo Quaghebeur, a ambição futura é chegar a uma divisão equilibrada de 50% Europa e 50% fora da Europa. “O Brasil será parte muito importante dessa metade não europeia, podendo se aproximar de metade do faturamento total, a depender do sucesso das inovações em lançamento”, apontou.
Perguntado sobre o papel da parceria, Quaghebeur explicou que a Globachem se vê como fornecedora de produtos, e a AgriConnection como seu braço de acesso ao mercado brasileiro. “Eles têm um modelo único e alcançam os agricultores de forma muito eficiente.”
No momento, a companhia está lançando no Brasil o Siguli, produto para o controle da broca-do-café, que o CEO classifica como muito bem-sucedido e que está em ritmo acelerado. Na sequência, a empresa prepara o Sankari, para o bicudo do algodoeiro, hoje em fase de demonstração, com lançamento esperado para 2027/2028.
A agenda de inovação inclui moléculas próprias. A Globachem mantém uma equipe de P&D baseada no Reino Unido, perto de Manchester, dedicada ao desenvolvimento de novas químicas.
"Desenhar uma molécula, fazer 20 miligramas de testes, melhorar — e aí temos a nossa própria base de produção", descreveu. Para ingredientes ativos realmente novos, o pipeline é próprio e o trabalho é feito internamente, sem parceria com empresas chinesas. “Muita gente diz que somos loucos de fazer isso, tão difícil, tão caro, mas estamos fazendo.”
Sobre a China, o diagnóstico é pragmático, já que, segundo ele, 70% dos ingredientes ativos e dos volumes consumidos no mundo são produzidos lá. “Estar ativo no mundo dos defensivos sem colaboração com empresas chinesas simplesmente não é possível”, reconheceu.
Dinheiro em produtos, não em fábricas
A resposta sobre planos de investimento no Brasil revela o DNA da companhia. “No nosso modelo de negócio, investimos muito em dossiês regulatórios e novos produtos. 10% do nosso faturamento anual vai para novos desenvolvimentos. Essa é a nossa estratégia: colocar o nosso dinheiro em produtos e não em fábricas”, disse.
A lógica se repete nas parcerias em outras áreas. “Somos uma típica empresa de rede. O nosso lema é sempre: o que outras pessoas podem fazer melhor, pedimos para outras pessoas fazerem”, afirmou. “Em áreas em que percebemos que não somos fortes o suficiente, buscamos colaboração.”
O CEO da Globachem comentou também o momento de dificuldades financeiras dos produtores brasileiros. A partir da percepção colhida em conversas no evento e de suas observações de mercado, ele preferiu olhar para os sinais de virada, como preços do algodão bem posicionados, soja em alta, cereais subindo na Europa por causa da guerra entre Ucrânia e Rússia.
“Estamos de fato num ciclo de baixa, mas vejo tantos sinais positivos de que o ciclo está se virando. As pessoas precisam comer, precisamos das fibras para roupas. Estou otimista”, declarou.
O conflito no Oriente Médio, porém, impõe um custo concreto: o atraso na cadeia de suprimentos obriga a companhia a ser mais proativa, comprando e produzindo ingredientes ativos com muita antecedência — o que pressiona o capital de giro.
“O impacto financeiro no capital de giro é importante, mas nós damos conta. Fazendo tudo com antecedência, conseguimos ter produto suficiente em armazém para atender às necessidades do mundo.”
Confira todas as entrevistas da série SpeedCast Congresso Brasileiro do Algodão.
