Uma empresa pode levar muitos anos para construir uma posição de liderança em um mercado específico. Chegar a 30% ou 40% de participação normalmente exige muito mais do que um bom produto. É preciso entender uma dor melhor do que os concorrentes, construir relacionamento com os clientes e continuar evoluindo a solução conforme aquele mercado também evolui.

Esse é um tipo de especialização difícil de alcançar para empresas mais horizontais. Para atender bem um nicho, é preciso entender a fundo como o cliente opera e como suas necessidades mudam ao longo do tempo. Em alguns setores, a empresa acaba funcionando quase como uma extensão da operação do cliente. Depois vem o efeito de escala.

Mais clientes trazem mais conhecimento, ajudam a evoluir a oferta e geram novas indicações. Uma base maior também permite investir mais em produto, tecnologia e estrutura comercial, aumentando a distância para os concorrentes.

Para quem quer entrar nesse mercado, isso muda a conta. Dá para desenvolver produto, canal, marca, conhecimento e relacionamento organicamente, mas o processo leva anos e não necessariamente funciona. Comprar uma empresa que já ocupa essa posição encurta bastante esse caminho.

O agronegócio brasileiro é um bom lugar para observar essa dinâmica. O Brasil ocupa a liderança global em várias das principais cadeias agrícolas. É o maior produtor e exportador mundial de soja, açúcar, café e suco de laranja, e também lidera as exportações de carne bovina, carne de frango e algodão, segundo dados do USDA compilados pelo Ministério da Agricultura.

Mesmo com esse tamanho, boa parte dessas cadeias segue fragmentada, e é justamente nesse cenário que a consolidação avança. Parte dela veio de grandes combinações globais de químicos, defensivos e sementes — Dow e DuPont, ChemChina e Syngenta, Bayer e Monsanto — que respingaram no Brasil. Em todas, o que estava em jogo eram ativos difíceis de
construir, como pesquisa, propriedade intelectual, germoplasma.

O caso mais direto veio como consequência dessas fusões. Para aprovar a combinação entre Dow e DuPont, em 2017, o Cade exigiu o desinvestimento de parte do negócio de sementes de milho da Dow no Brasil. CITIC e LongPing compraram
esse negócio por US$ 1,1 bilhão e acessaram, de uma vez, marcas, centros de pesquisa, capacidade produtiva e uma cópia do banco de germoplasma de milho da companhia.

Para quem quisesse construir uma posição relevante em sementes no País, eram ativos praticamente impossíveis de reproduzir organicamente em prazo curto.

Na sequência, a corrida se deslocou para a distribuição de insumos, onde a relação com o produtor também passou a ser um aspecto relevante, algo que, no agro, tende a ser mais difícil de construir do que em outros setores.

O relacionamento pesa muito na decisão de compra do produtor, que costuma adquirir defensivos, fertilizantes ou sementes de quem conhece sua fazenda, sua região e sua forma de operar. E há quase sempre uma camada de crédito, que exige conhecer o histórico, a produtividade e a capacidade financeira daquele produtor.

Uma revenda leva décadas para construir essa presença. Para um grupo nacional ou internacional que queira ganhar exposição rápida a uma região, comprar um líder local é bem mais eficiente do que erguer essa estrutura do zero.

Vários grupos se moveram ao mesmo tempo. A Sumitomo comprou 65% da Agro Amazônia em 2015. A Aqua Capital começou a montar a AgroGalaxy a partir da Rural Brasil, em 2016. O Pátria iniciou a formação da Lavoro em 2017. Nutrien, Syngenta e outros também avançaram sobre revendas regionais nos anos seguintes.

Mais recentemente, movimentos parecidos começaram a aparecer em segmentos mais específicos. O setor de ovos é um bom exemplo, e mostra os dois lados da mesma lógica. De um lado, a JBS, que não tinha presença relevante na categoria e, no início de 2025, entrou no segmento adquirindo a Mantiqueira, então a maior produtora de ovos da América do Sul, em uma operação que avaliou a companhia em R$ 1,9 bilhão.

A JBS ficou com 48,5% do capital e passou a dividir o controle com o fundador. Com uma única aquisição, acessou capacidade produtiva, marca, distribuição e conhecimento de uma categoria construídos ao longo de décadas.

Do outro lado, o movimento inverso. A Granja Faria fez uma série de aquisições no Brasil nos últimos anos e depois avançou para fora, por meio da Global Eggs. Em 2025, concluiu a compra da americana Hillandale Farms por US$ 1,1 bilhão, operação que praticamente dobra sua produção.

São duas estratégias distintas apoiadas na mesma leitura. Uma companhia diversificada entra numa categoria nova comprando uma posição pronta. Uma companhia especializada usa a posição que já tem para consolidar o próprio
mercado e entrar em novas geografias.

A mesma lógica aparece em outros elos. Em bioinsumos, a Basf concluiu em 2026 a compra da AgBiTech, americana com presença relevante no Brasil e foco em soluções para soja, milho e algodão. O racional divulgado pela própria Basf colocou
o Brasil no centro da operação — um dos mercados mais dinâmicos do mundo em biológicos e a base para escalar a tecnologia globalmente. Antes dela, ICL e Biobest já haviam entrado no segmento comprando empresas brasileiras.

Em sementes, o Patria adquiriu 80% da Sementes São Francisco em 2024 e, no fim de 2025, a própria São Francisco comprou a Auma.

Ainda é cedo para dizer que esses mercados passarão por uma onda como a da distribuição. Mas eles reúnem os elementos que costumam tornar a consolidação atraente, como fragmentação, conhecimento técnico, boas margens, relacionamento
com o cliente e empresas que levaram tempo para construir uma posição específica.

As AgTechs, empresas que usam tecnologia para resolver problemas da cadeia, antes, dentro ou depois da porteira, talvez sejam o próximo segmento a acompanhar.

O Radar Agtech Brasil identificava 1.125 empresas em 2019. Em 2025, eram cerca de 2.075, um crescimento de mais de 80% no período. O número quase dobrou, mas o mercado segue pulverizado, apesar de que o ritmo de novas empresas vem desacelerando, sinal de um ecossistema começando a amadurecer.

Parte dessas empresas ainda está em estágio inicial. Mas há um grupo que passou anos desenvolvendo soluções para problemas bem específicos de gestão, produtividade, crédito, monitoramento, logística e operação. Em vários casos, a
empresa é nova, mas as pessoas por trás dela acumulam décadas no segmento.

Isso desenha uma situação típica de M&A. De um lado, players maiores com milhares de clientes, distribuição e capital, mas sem o produto ou o conhecimento para resolver uma dor bem específica. Do outro, AgTechs com boa solução e
conhecimento especializado, mas ainda sem escala comercial ou capital para acelerar. É o tipo de encaixe em que comprar costuma fazer mais sentido do que construir.

No fim, construir uma posição relevante em um mercado específico leva tempo, e quanto mais essa liderança depende de conhecimento, relacionamento e entendimento da operação do cliente, mais difícil fica replicá-la. Depois de construída, a escala tende a reforçá-la. Para quem ainda não a tem, M&A costuma ser o caminho mais curto.

Pedro Machado é sócio da LKC Capital.