O ecossistema de tecnologia para o agronegócio tem uma peculiaridade que precisa ser dita com clareza. Em muitos casos, o capital que chega à startup não é apenas capital de risco (venture capital) no sentido clássico. É capital estratégico: vem de agentes que conhecem profundamente a cadeia, podem abrir portas comerciais, acelerar pilotos, validar tecnologia em escala e, justamente por isso, enxergam naquele investimento uma forma de aproximar a inovação da própria operação.

Não há nada de errado nisso. Para muitas agtechs, esse investidor é o parceiro natural. O problema começa quando se chama de venture capital uma relação que, na essência, se assemelha mais com uma opção de integração futura.

O cheque entra como participação minoritária, mas o desenho contratual já antecipa um caminho de influência crescente ou de controle potencial: put/call, direito de primeira oferta ou recusa, pro rata desproporcional, assento ou observador em conselho, assimetria informacional, vetos sobre mudança de linha de produto, novas parcerias estratégicas, licenciamento de propriedade intelectual, endividamento acima de certos limites ou movimentos relevantes de orçamento e expansão comercial.

A mensagem implícita é: “Cresça, mas sem sair demais do trilho que me interessa”.

Essa lógica é diferente da teoria do VC tradicional. O venture capital clássico investe, antes de tudo, nos fundadores e na capacidade de execução sob incerteza. Não compra apenas um produto. Compra uma equipe capaz de aprender mais rápido que o mercado.

Nesse contexto, aceita algo que o investidor estratégico muitas vezes vê com desconforto: a possibilidade de pivotar. Em estágio inicial, mudar cliente, canal, proposta de valor ou modelo de negócios não é desvio. É, sim, parte do processo de descoberta.

O papel do VC é investir sem sufocar, torcer sem engessar, acompanhar sem transformar a startup em extensão operacional do investidor.

Há aqui um ponto elementar de economia de mercado. Inovação raramente nasce de um plano central detalhado.

Inovação tipicamente emerge de tentativa, erro e realocação rápida de recursos. Quando quem financia também procura predeterminar a rota, substitui-se parte dessa descoberta empreendedora por uma espécie de planejamento central privado.

Em certos contextos, isso pode até ser eficiente para o investidor. Mas pode deixar de ser eficiente para a companhia investida.

Em agtechs, essa tensão é especialmente marcante porque o investidor estratégico, muitas vezes, agrega valor real e imediato. Acesso a fornecedores, canal de distribuição, capacidade industrial, conhecimento regulatório e credibilidade setorial podem valer tanto quanto o dinheiro.

Justamente por isso, demonizar esse modelo está longe de fazer sentido. Há operações em que ele é o melhor arranjo possível.

Há fundadores que, cientes da perda de flexibilidade, preferem trocar parte da liberdade por validação, receita, escala e uma rota plausível de liquidez futura. É o legítimo “ciente e quero continuar”.

O ponto, portanto, é de honestidade conceitual e contratual. Se a tese do investidor é financeira, com abertura genuína para a companhia buscar seu próprio mercado, o instrumento deve preservar flexibilidade.

Se a tese é estratégica, com expectativa real de internalização, prioridade comercial ou consolidação futura, isso também deve estar claro desde o primeiro term sheet.

Quando possível, vale até separar o investimento societário do contrato comercial, para que cada instrumento revele, sem maquiagem, a sua função econômica.

Misturar as duas narrativas é que produz frustração.

Empreendedores e investidores de agtechs fariam bem em abandonar promessas fáceis. Nem todo investimento minoritário é VC. Nem toda startup precisa perseguir o roteiro clássico de venture capital.

Na vasta maioria dos casos, o melhor deal é aquele em que todos entram sabendo exatamente qual problema o capital pretende resolver – e qual liberdade a empresa está, conscientemente, disposta a ceder.

No fim, talvez a pergunta mais relevante, portanto, não seja quanto vale a empresa, mas o que exatamente está sendo vendido – e o que está sendo comprado – junto com o capital.

Em um mercado em amadurecimento, a sofisticação não está apenas nas estruturas, mas na clareza com que elas são compreendidas. O resto é ruído.

Marcelo Shima Luize é sócio do BZCP (Bronstein Zilberberg Chueiri & Potenza Advogados) e atua nas áreas de M&A e Venture Capital.